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Les obstacles qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de direction
Rédigé par Brigitte Roujol
 Nous avions défini dans un précédent article, ce fameux "plafond de verre", cette barrière invisible qui empêche les femmes d'accéder aux plus hauts niveaux de la hiérarchie dans leur travail.
Mais quels sont donc les obstacles qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de direction ?
C'est ce que nous abordons dans le présent article.
La suite de l'étude de Morrison
Rappelons que l’expression "plafond de verre" vient du fait qu’en 1987, un groupe de chercheurs américains s’est penché sur la question des obstacles particuliers qui se dressent devant les gestionnaires de sexe féminin et a publié un ouvrage marquant intitulé "Breaking the Glass Ceiling" (Morrison et al., 1987) .
En 1992, Morrison et ses collègues ont repris et actualisé l'étude exhaustive qu'ils avaient menée en 1987.
L'équipe de Morrison a relevé quatre grands obstacles qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de direction.
1er Obstacle
La ségrégation verticale commence par une ségrégation horizontale
Le chemin qui mène au sommet pour les femmes est bloqué. Les hommes accèdent au sommet en occupant des postes opérationnels, par exemple, en lançant de nouvelles gammes de produits ou en mettant sur pied de nouvelles divisions, ou encore, en offrant des services diagnostiques.
Les femmes qui franchissent des échelons progressifs le font en occupant des postes d'exécution, jusqu'à ce que leur avancement soit bloqué parce qu'on juge qu'elles ont une «mentalité d'exécution».
Les postes opérationnels, qui servent de point de départ pour accéder à des postes de haute direction, semblent interdits aux femmes dans de nombreuses entreprises, même si rien ne laisse supposer qu'elles ne seraient pas capables d'occuper des postes opérationnels ou des postes de haute direction.
Par exemple, en ce qui concerne les emplois et les fonctions, on trouve chez les ingénieurs les femmes plutôt dans les services " recherche étude ", et moins dans les services production stricto sensu.
L’Organisation internationale du travail (OIT, 1998) remarque également que les femmes sont souvent majoritaires aux échelons inférieurs dans des secteurs non stratégiques (postes de soutien), ce qui diminue leurs chances de promotion vers les postes de prise de décision. Ainsi, elles occupent plutôt des postes dans l’administration et dans le domaine des relations avec le personnel, que des postes stratégiques (opérationnels) comme ceux qui nécessitent des relations avec les clients ou le développement de nouveaux produits. De plus, elles sont minoritaires dans les postes qui peuvent avoir une influence sur la nomination des cadres, comme la direction des ressources humaines.
2ème Obstacle
Les femmes se retrouvent confinées dans les rôles que la société attend d'elles.
Elles doivent éviter de se montrer trop machistes ou trop féminines. Elle doivent aller chercher l'aide dont elles ont besoin, mais réussir par leurs propres moyens. Elles doivent prendre des risques sans faire d'erreurs. Elles ont en outre une double tâche à assumer à la maison et au bureau.
Les femmes sont également limitées par la notion de "leadership féminin".
Cette notion laisse en effet entendre qu'elles ont un style de leadership différent. C'est une croyance que les femmes elles-mêmes contribuent à propager et qui nuit à leur avancement.
Selon Billing et Alvesson, il existe un symbolisme des rôles masculins et féminins dans les organisations (1994, 234). Certains emplois, en particulier, symbolisent, entre autres, des conceptions rattachées au sexe, par exemple, ils sont associés à des qualités considérées comme masculines ou féminines. Les auteurs signalement également que le lien entre tel ou tel emploi et des éléments masculins ou féminins peut varier selon les cultures et selon les périodes.
3 ème obstacle
La faiblesse des réseaux informels organisationnels ou professionnels des femmes limite grandement leur progression de carrière.
Qu’ils soient formels ou informels, ces réseaux influencent les nominations au moment de la sélection des cadres car, généralement, les décideurs engagent les personnes qu’ils connaissent ou dont ils ont entendu parler.
De plus, les informations sur les ouvertures de poste, les concours et les façons de s’y préparer sont souvent disponibles par le biais de ces réseaux.
Les femmes misent essentiellement sur leurs compétences et leur performance pour grimper les échelons dans l’organisation et elles sous-estiment l’importance des réseaux informels.
L’appartenance à un ou des réseaux est particulièrement nécessaire en période de décroissance, car la compétition pour les promotion est féroce. Il en résulte que les femmes doivent démontrer davantage que les hommes qu’elles sont compétentes, car elles ne sont pas supportées par des réseaux et des mentors.
Le système de soutien des femmes disparaît progressivement au fur et à mesure de leur progression dans la hiérarchie . Les femmes ont de plus en plus de difficulté à trouver des parrains qui prendront le risque de les soutenir. En outre, elles ont peu d'appui à la maison, particulièrement, si elles gagnent plus d'argent que leur époux.
4 ème obstacle
Les femmes pâtissent également d'une culture organisationnelle masculine.
Les valeurs, les mythes, les croyances, les règles et les façons de faire dans l’organisation sont des éléments qui affectent le cheminement de carrière des hommes et des femmes qui y travaillent.
La connaissance, la compréhension et la maîtrise de cette culture augmentent les chances de succès de carrière de ceux qui travaillent dans cette organisation.
Les femmes intègrent généralement des organisations dont la culture a traditionnellement été créée et contrôlée par un groupe homogène dont elles ne faisaient pas partie. En Amérique du nord, la culture organisationnelle est donc masculine et blanche, ce qui a des effets sur le comportements des hommes et des femmes qui y travaillent.
Des études ont démontré que la plupart des hommes préfèrent travailler et négocier avec des hommes.
De plus, certains préjugés tels que les femmes souhaitent moins que les hommes accéder aux postes de gestion, qu’elles n’ont pas les capacités (formation) ou les habiletés pour assumer ces responsabilités, sont tenaces.
A ces obstacles, St-Onge et Guérin ajoutent la difficile conciliation entre le travail et la famille.
St-Onge et Guérin (Gestion, 1994) indiquent que les pressions exercées sur l’équilibre travail-famille sont dues à d’importants changements démographiques et sociaux survenus aux cours des dernières décennies.
L’accès des femmes au marché du travail, l’apparition de nouvelles formes d’organisation de la famille (famille monoparentale ou couple à double carrière), le vieillissement de la population et la diminution de l’importance accordée au travail au profit d’une meilleure qualité de vie créent des pressions diverses sur l’équilibre travail-famille.
Le déséquilibre entre le travail et la famille a des conséquences coûteuses tant pour les femmes que pour les organisations. Chez les femmes, la difficile conciliation entre le travail et la famille créée un accroissement du stress, une diminution de l’implication et de la satisfaction au travail .
Ces effets négatifs sur les femmes ont évidemment des conséquences négatives sur la rentabilité de l'organisation, car ils sont parfois la cause de l’augmentation du nombre de retards, des absences, du roulement du personnel et d’une diminution de sa mobilité.
Il apparaît que la conciliation d’une vie professionnelle active et réussie et les responsabilités liées à la famille est particulièrement difficile pour les femmes.
Des enquêtes ont révélé que les femmes sont les premières à assumer les responsabilités de la vie familiale, et donc qu’elles ont davantage de difficulté à concilier travail et responsabilités familiales que les hommes. Le partage inéquitable des tâches domestiques empêche les femmes de se consacrer pleinement à leur travail. Toutefois, lorsque les hommes assument les mêmes responsabilités, ils éprouvent les mêmes difficultés.
Alors comment une femme peut-elle réussir ?
C'est ce que nous aborderons dans notre prochain article.
Pour en savoir plus :
Le plafond de verre (définition)
Comment casser le plafond de verre
Auteur de l'article : Brigitte Roujol
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