Le coaching chez ERNST & YOUNG : outil d’efficacité personnelle et de performance collective

Rédigé par Notre Invité

Fabienne SPECK, Direction Stratégique des Ressources Humaines de ERNST & YOUNG


Au moment où le Coaching veut se professionnaliser et tente de se fédérer autour d’organismes visant à habiliter les coachs et leurs méthodes mais aussi à former de nouveaux coachs, il est encore très difficile d’en donner une définition qui puisse mettre tout le monde d’accord. Peut-être est-ce en raison notamment des différentes origines de cette démarche se réclamant tantôt de la maïeutique platonicienne, tantôt de l’entraînement sportif quand ce n’est pas de la psychologie ou de la psychanalyse voire des travaux plus récents sur les neuro-sciences et le cerveau … Il apparaît que le coach reste un personnage énigmatique pour le commun des mortels qui aura rarement les moyens de s’offrir ses services dont le coût se veut souvent prohibitif.

C’est donc d’abord dans le monde de l’Entreprise que le coach trouve à vendre son expertise avec plus ou moins de retour sur investissement pour le commanditaire. Car c’est là la question : que peut attendre l’entreprise en donnant à ses collaborateurs l’accès au coaching ? C’est plus particulièrement au sein de la Direction de la Stratégie des Ressources Humaines de ERNST & YOUNG que j’ai trouvé des réponses sur l’efficacité du Coaching à la fois pour le collaborateur et pour l’entreprise.



Pourquoi recourir au coaching dans une société de services comme la nôtre ?

D’abord parce qu’au-delà de l’expertise de nos collaborateurs dans les domaines de l’Audit, du Droit ou des Finances, ce sont avant tout des hommes et des femmes que nos clients rencontrent et achètent. Ils cherchent une relation de confiance autant que des réponses techniques et nouent avec leur interlocuteur une relation privilégiée quand celui ci s’est montré aussi efficace qu’à l’écoute. Or c’est là une des promesses de notre développement : la confiance et l’attachement de nos clients à un service de qualité dans une relation de qualité.

Sous l’égide de Pierre Hurstel, notre Directeur Europe de la Stratégie des Ressources Humaines, auteur de L'entreprise réparatrice ou le nouvel épanouissement - Editions Maxima, nous sommes en effet convaincus que la performance de notre entreprise et sa pérennité sont liées aux conditions de développement et d’épanouissement de nos collaborateurs.

C’est ainsi que la démarche de coaching s’inscrit chez nous dans une réflexion globale liée à la vision et aux valeurs de notre entreprise. Cette démarche est ensuite relayée dans nos outils et process de définition des objectifs et d’évaluation des collaborateurs en interne assurant ainsi un mode de diffusion par capillarité du coaching vécu comme un réel dispositif de développement managérial.

En bref, cela veut dire que nous recourons à des coachs externes pour des missions d’accompagnement spécifiques mais également que nous avons instauré un système de coaching interne reposant sur des « councellors » qui exercent le rôle de coach auprès d’un certain nombre de collaborateurs.

Ainsi, chez ERNST & YOUNG, le « coaching » est une des compétences de notre référentiel, dévolue plus particulièrement aux managers et associés qui peuvent accompagner les collaborateurs hors ligne hiérarchique. Il s’agit d’une démarche et de comportements tournés vers le développement des potentiels des collaborateurs et de leurs compétences relationnelles, au-delà de leurs compétences techniques : favoriser et soutenir l’apprentissage, encourager et donner du feedback, analyser les échecs, déléguer et responsabiliser, mettre en situation de succès, accompagner l’évolution professionnelle … Autant de facteurs qui seront déterminants dans l’approche de nos clients pour leur garantir qualité technique et relationnelle mais aussi cohérence et pertinence dans nos missions. Et pour cela il faut commencer par mettre le bon collaborateur au côté du bon client.



Le collaborateur face au Coaching

En situation professionnelle, nos collaborateurs sont appelés à se positionner sur plusieurs dimensions qui peuvent s’entrechoquer et éveiller en lui de nombreuses contradictions :

- la dimension économique, liée à l’argent, au CA et à la reconnaissance financière,
- la dimension politique, liée au pouvoir, à la relation client, à l’impact sur les collaborateurs, les collègues et la hiérarchie,
- la dimension philosophique, liée au sens du travail, son intérêt, le sentiment d’apprendre et d’évoluer,
- et la dimension sociale, liée à l’échange, l’ambiance, la réussite collective …

Nos collaborateurs doivent en permanence faire co-exister ces différentes dimensions, dans une alchimie complexe entre l’authenticité des personnes et les enjeux de leurs métiers. Sans authenticité, pas de confiance, sans respect des enjeux, pas de profit ! Dur dilemme … C’est justement cette complexité que le coaching peut aider non pas à résoudre mais à accepter, à vivre et à gérer en tendant à développer trois formes d’intelligence :

- l’intelligence relationnelle qui met en jeu la façon dont on communique avec ses pairs, ses clients, sa hiérarchie,
- l’intelligence émotionnelle, qui met en jeu les méandres de nos émotions, nos ressentis, nos doutes, nos envies, nos espoirs …
- et l’intelligence situationnelle qui devrait permettre de concilier l’authenticité de nos émotions avec les enjeux de la relation et du métier.

Tout un programme auquel le collaborateur ne peut souvent pas faire face seul même si dans l’auto-évaluation qui lui est offerte annuellement, il a lui-même circonscrit ses axes de progrès. Il n’est ainsi pas rare qu’un collaborateur demandant à être coaché sur une problématique très ciblée telle que la prise de parole en public, la gestion du stress ou des conflits … finisse par travailler sur des croyances limitantes qu’il n’avait pas mis à jour et qui l’entravaient dans de nombreuses situations pouvant en apparence faire respectivement l’objet d’un coaching.


Nous pouvons également travailler simultanément sur l’individu et les équipes en proposant aussi bien du coaching individuel aux collaborateurs que du team-building aux équipes. Cette démarche est rendue visible pour nos collaborateurs au travers d’une initiative appelée en interne « People first » au sein de laquelle le coaching peut accompagner nos process d’intégration, de fidélisation, de développement des compétences et des potentiels et de gestion des carrières.

Dans le principe, chez ERNST & YOUNG, soit la demande de coaching émane du collaborateur lui-même, soit elle lui est proposée par son parrain ou son hiérarchique qui lui offrent alors l’opportunité de travailler à développer son potentiel, expérimenter de nouveaux comportements ou reculer des limites identifiées ensemble lors de l’évaluation annuelle ou par un client. Une évaluation à 360° peut être un bon point de départ à un coaching en donnant la possibilité à un collaborateur de mesurer les écarts entre la vision qu’il a de lui et celle qu’en donne ses différents interlocuteurs.

Le postulat de notre approche reste que le collaborateur est moteur de son développement et que le manager ou l’associé est autant un développeur de personne que de business. Ne nous leurrons pas, nous sommes une entreprise et non une œuvre sociale : le développement de la performance individuelle vise donc aussi le profit et la fidélisation des collaborateurs celle des clients … pour le bonheur de tous !



Coaching interne ou coaching externe ?

La question se pose autant de l’indépendance du coach interne que de l’à-propos du coach externe. D’ailleurs de plus en plus d’entreprise qui ont eu recours à des coachs externes montent en parallèle un dispositif de coaching interne : c’est le cas d’IBM mais aussi de la SNCF ou de Renault par exemple. A condition que dans les deux cas, le processus, les outils, la déontologie, les modalités d’accréditation et d’évaluation des coachs soient clairement définis, il nous est apparu qu’il n’y avait pas d’incompatibilité et ERNST & YOUNG pratique les deux approches :

- d’une part des coachs externes intervenant ponctuellement en toute indépendance sur des problématiques pour lesquelles leur expertise est reconnue mais sur un cahier de charges défini en commun entre le coaché, le commanditaire et le coach,

- et d’autre part des coachs internes ou « councellors » ayant une relation de proximité dans le temps avec les collaborateurs tout en maîtrisant la culture d’entreprise, ses enjeux stratégiques, ses process …

D’un côté le coach externe, indépendant, rompus aux méthodes les plus variées voire les plus récentes, relativement disponible, capable de donner du recul et qui le fait payer plutôt cher et de l’autre le parrain, qui connaît les opportunités et les risques de l’entreprise, sa culture, ses non-dits, ses rituels et qui peut se faire coach à moindre coût. S’agit-il alors d’un coaching au rabais pour se dédouaner des déficiences d’un management dépassé par l’accélération du changement comme on peut parfois se l’entendre dire ? Certes non, puisque chez ERNST & YOUNG ces coachs internes ont été formés à leur rôle par des coachs externes qui leur ont délivré les fondamentaux du coaching et les ont supervisé lors de leur première année de pratique. Ensuite, le système s’entretient de lui-même, les anciens formant les nouveaux avec une supervision externe toujours bienvenue.


Dans la seconde partie de son article, Fabienne Speck aborde le choix des coachs, le rôle des parrains et la grande question de l'évaluation du coaching.


Auteur de l'article : Fabienne SPECK
Direction Stratégique des Ressources Humaines de ERNST & YOUNG