Le coaching chez ERNST & YOUNG : le choix des coachs, le rôle des ''councellors'' et l'évaluation du coaching

Rédigé par Notre Invité

Fabienne SPECK, Direction Stratégique des Ressources Humaines de ERNST & YOUNG

Dans cette seconde partie de son article, Fabienne Speck aborde le choix des coachs, le rôle des ''councellors'' et la grande question de l'évaluation du coaching.


Pour lire la première partie de l'article :

Le coaching chez ERNST & YOUNG : outil d’efficacité personnelle et de performance collective


Choisir son coach

Dans certaines entreprises, l’élaboration d’une Charte du Coaching présente l’avantage de définir précisément le cadre général d’intervention ( déontologie, principes, règles du jeu …), les pré-requis d’homologation du coach, les modalités du contrat ( objectifs, durée, indicateurs de succès, coûts, procédures d’évaluation …) et les modalités de suivi.

Mais l’homologation des coachs apparaît plus complexe. Il serait en effet réducteur de ne retenir que les psychologues cliniciens comme certains le préconisent, mais il est indispensable que le coach puisse faire état d’une réelle maturité et de la maîtrise d’un ou plusieurs outils et méthodes reconnues ( PNL, AT, PCM, MBTI …). Le livre de François Délivré, « Le métier de coach » propose dans ses toutes dernières pages un inventaire sous forme de tableau assez complet des méthodes et techniques à disposition des coachs en plus d’une bibliographie commentée particulièrement éclairée sur le coaching en général.

Par ailleurs, certains commanditaires ne savent plus prescrire un coach sans qu’il soit dûment affilié à des organismes qui se sont construits une réputation autour de leurs propres critères d’homologation ( Société Française de Coaching, International Coaching Federation …). Chaque organisme ayant une sensibilité plus particulière à certaines méthodes et surtout aux leurs lorsqu’ils sont eux-mêmes devenus Ecoles de Coaching.

Au moins présentent-ils normalement la garantie de bannir les nombreux opportunistes ou illuminés qui se sont engouffrés dans le créneau du coaching après s’être découverts le talent de savoir écouter son voisin de palier ou avoir surmonté les affres d’une grave dépression et penser désormais connaître la recette du bonheur pour soi et pour les autres. Car on pourrait croire qu’il en est du coaching comme de la prose et qu’on en fait tous sans le savoir. La réalité est moins triviale et il est dangereux de s’improviser coach sans appréhender que le travail de développement personnel et professionnel repose sur des mécanismes complexes alliant plusieurs dimensions de la personnalité et de la relation.

Chez ERNST & YOUNG nous labellisons les coachs externes après les avoir rencontré et validé leur niveau d’intervention au travers de leur formation initiale, leur expérience professionnelle, la maîtrise de méthodes ou outils particuliers, leur niveau de culture managériale et de culture d’entreprise – ce en quoi les psychologues cliniciens ne sont pas toujours les meilleurs - leurs références, mais aussi leur sensibilité à notre type d’organisation et ce qu’elle suppose de contraintes particulières pour nos collaborateurs. On ne coache pas un auditeur, un juriste ou un fiscaliste sans prendre en compte le type de formatage qu’il a reçu notamment au travers des Grandes Ecoles ou Ecoles de Commerce dont il est la plupart du temps issu mais aussi ce que notre entreprise, ses métiers et ses clients sont en droit d’exiger de lui au quotidien.



Le "councellor" : un coach interne éclairé

C’est là que le coach interne prend tout son sens. Il sait. Ca ne veut pas dire qu’il a réponse à tout ni qu’il préconisera la bonne solution au collaborateur mais qu’il connaît déjà bien le paysage dans lequel le collaborateur doit naviguer, avec ses écueils et ses aires de repos. Il connaît les contours de l’exercice, les prérogatives et les limites de chacun, les zones d’influence et les zones de risque. Il est un révélateur de potentiel et un signal d’alarme. Il accompagne le collaborateur dans son itinéraire sans lui dire quoi faire, sans se substituer à lui , tout comme un coach externe, mais en étant capable de mettre les choses en perspective dans le contexte professionnel qui est le nôtre.

C’est pourquoi nos « councellors » sont formés aux fondamentaux du coaching au travers d’un cursus veillant à leur donner des bases conceptuelles, à revisiter les outils et auteurs de référence en management, communication interpersonnelle et coaching, à leur apprendre à mieux se connaître et mieux communiquer, à leur faire découvrir et expérimenter les techniques d’entretien et de questionnement.

Ce programme ambitieux se déroule par étapes que notre partenaire appelait dans sa version d’origine « l’escalier du coaching » :

Les pré-requis
La demande
Le cahier des charges
Les rôles
Les règles du jeu

La communication
La relation
L’observation
L’écoute active
L’échange

Le diagnostic
Les motivations
Les modes de perception et d’ apprentissage
Les scénarios de réussite
Les mécanismes d’échec

Le contrat
Le référentiel
La formulation des objectifs
Le plan d’action

La mise en œuvre et le suivi
Le feedback
Le recadrage
Le mode projet
La gestion des aléas
La clôture



A noter qu’un autre de nos cabinets prestataires insiste sur la dimension de « la demande » et recommande de bien veiller à ne pas outrepasser ses prérogatives de coach en cherchant à anticiper ou interpréter les besoins. Il s’agit de bien circonscrire le périmètre de travail autour d’objectifs concertés entre le coaché, le coach et l’entreprise qui exige en seul retour que les indicateurs de succès définis dans le cahier des charges soient remplis dans les conditions requises, le temps et le budget impartis.

Il faut savoir qu’aujourd’hui de plus en plus de coachs proposent ou acceptent d’indexer leurs honoraires sur ces indicateurs préalablement quantifiés.



L’évaluation du coaching

La question revient comme un leitmotiv dans toutes les conférences sur le coaching sans que les coachs y apportent de réponses très concrètes puisque la question continue de se poser.

Il semble donc que cela reste de la responsabilité des entreprises elles-mêmes que de mesurer le retour sur investissement qu’il peut y avoir à offrir du coaching à ses collaborateurs ? Or une enquête de notre confrère Deloitte & Touche Human capital restituée lors d’un atelier au Congrès HR 2002 de septembre, fait clairement apparaître les défaillances en terme d’éléments de mesure mis en place par les entreprises qui sollicitent des coachs.

Il est effectivement plus facile de mettre en évidence les coûts induits à ne pas utiliser le coaching, notamment en terme de turn-over et de fuite des talents ou encore via les baromêtres d’opinion de plus en plus répandus en entreprise.

Chez ERNST & YOUNG, nous avons recours à au moins trois indicateurs de performance du coaching selon les résultats attendus :

- l’évaluation à 360°, en amont et / ou en aval du coaching,
- la fixation d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs liés à notre référentiel de compétences,
- la revue triangulaire entre le prescripteur, la coaché et le coach en fin de parcours.

Par ailleurs, une fiche d’évaluation est envoyée au coaché à chaud sous forme d’un questionnaire de satisfaction portant tant sur les conditions matérielles du coaching que sur la relation avec le coach et les résultats constatés.

Dans les trois mois, une hot-line téléphonique permet de mesurer l’effet retard du coaching.

A moyen ou long terme l’auto-évaluation annuelle et la constatation de l’augmentation du niveau de compétences dans le référentiel lors de l’entretien annuel viendront confirmer ou infirmer les effets bénéfiques du coaching. Une évaluation à 360° peut éventuellement compléter l’analyse afin de vérifier l’étendue des effets sur les différents interlocuteurs ( équipes, collègues, hiérarchie) mais les résultats restent la propriété du coaché qui en fera usage pour son développement comme bon lui semble sans obligation d’en partager les conclusions avec sa hiérarchie ou ses équipes.



Le coaching : recette du succès, placebo ou effet de mode ?

Alors, le coaching est-il la réponse à tout les maux, un palliatif à nos aspirations, ou un effet de mode comme les cercles qualité en leur temps ?

Il ne faut pas en attendre qu’il remplace un bon management de proximité même si celui ci fait défaut. Et le coach ne doit pas être un palliatif aux défaillances d’un manager mais bien un révélateur de potentiel chez l’utilisateur qui doit sortir grandi du coaching en ayant découvert ou appris à exploiter ses ressources.

C’est une opportunité d’explorer de nouveaux comportements et de nouveaux modes d’appréhension des situations pouvant aider à mieux gérer la complexité et les paradoxes de ses enjeux professionnels selon le principe qu’un collaborateur qui trouve sa juste place, se sent utile, progresse et trouve du sens à ce qu’il fait, est souvent prêt à travailler mieux. En même temps il rayonne sur ses équipes - qui travaillent plus et mieux dans son sillage - et fournit un meilleur service au client - qui lui, lui reste fidèle, achète plus et le prescrit ailleurs. CQFD ?


Pour en savoir plus :

L'entreprise réparatrice ou le nouvel épanouissement
Pierre Hurstel - Editions Maxima


Auteur de l'article : Fabienne SPECK
Direction Stratégique des Ressources Humaines de ERNST & YOUNG