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Vous croyez-vous ''maître du monde''' ou ''jouet du destin'' 2/2
Rédigé par Stéphanie Féliculis
 Nous avions présenté dans notre précédent article les mécanismes d'attribution
Dans ce qui va suivre, on choisit de se focaliser sur le fonctionnement d’attribution causale interne (LI), avec l’idée qu’on le rencontre davantage dans les problématiques managériales et de coaching.
Nous aborderons, après une brève introduction, plus en détail deux inconvénients qui nous semblent majeurs et d’actualité dans ce fonctionnement en LI.
Puis, nous évoquerons des éléments du contexte de fonctionnement actuel des entreprises et leur impact sur les mécanismes d’attribution.
Un contexte socio-économique poussant au renforcement du fonctionnement en LI
Les managers et cadres dirigeant ont pour attribution principale d’être responsable de budgets et des décision économiques qui en découlent. Il est donc assez logique qu’on trouve une sur-représentation de fonctionnement en LI dans cette population .
Dans un contexte de pression individuelle croissante sur les exigences de performances et de moindre marge de manœuvre sur les moyens disponibles, ces personnes sont encouragées à accroître presque indéfiniment ce mode de fonctionnement.
A un moment, ils peuvent ne plus faire la différence qu’enseigne la sagesse stoïcienne, entre ce qui est de leur ressort et ce sur quoi ils n’ont aucune prise.
Ils peuvent alors développer deux types de « syndromes », soit de se croire responsable (et coupable) de tout, ou soit de se croire au dessus du lot/des lois, comme on va le voir.
Un premier inconvénient du LI : se croire responsable (et coupable) de tout !
Prenons un exemple, un manager chargé d’aider ses collaborateurs à envisager leur reconversion, suite à une réorganisation, s’inquiète pour le devenir de l’un d’eux, qui ne se mobilise pas du tout. Il ne lui en parle pas, craignant qu’en abordant le sujet avec la personne, il précipite d’autant plus le problème. Il sur-estime ainsi son rôle, sa responsabilité et son impact, ce qui a pour conséquence une inhibition de son comportement.
A partir de l’exemple, regardons quelles sont, à mon avis, les zones de responsabilité du manager.
Il doit :
- observer et transmettre les éléments de son analyse, avec la conscience que, s’il ne le fait pas, il n’assume pas son rôle de management (ce qui n’est pas toujours le cas)
- exprimer ses observations avec respect, non jugement et les formuler sous forme d’hypothèse à discuter ensemble, c’est-à-dire qu’il doit donc proposer d’accompagner la réflexion de la personne sur le thème en question
- mais il doit aussi respecter le souhait éventuel de la personne de ne pas saisir cette opportunité d’être aidée, ou, pas par son chef, ou, pas comme ça, ou pas de suite,
- le manager pourrait alors éventuellement choisir d’assumer un dernier rôle « actif » et « engagé », qui serait de s’assurer que l’autre a conscience des conséquences professionnelles de son choix (ici, de ne pas se mobiliser) et, enfin, de laisser à l’autre la responsabilité de l’assumer.
-> Pistes d’action
Vous aussi dans votre travail, vous pouvez analyser des situations dont vous vous sentez responsable et qui vous mettent mal à l’aise, à l’aide des questions suivantes :
- est-ce dans mes missions ?
- est-ce dans les pratiques (plus ou moins explicites) de mon entreprise ?
- de quoi suis-je concrètement responsable ?
- et de quoi l’autre l’est-il ?
- quelles sont les conséquences si j’empiète sur la zone de responsabilité de l’autre ?
- quel plan d’action découle de ce travail d’analyse ?
Un autre inconvénient du LI : se croire au dessus du lot/des lois
L’autre inconvénient dont les conséquences sociales semblent plus larges et plus préoccupantes, au moins sur le « vivre ensemble », réside dans la tendance des personnes qui sur-fonctionnent en LI à ne plus supporter le moindre obstacle au libre déroulement de leur fonctionnement individuel. Cela donne lieu à de multiples manifestations d’incivilités, irritation, comportements plus ouvertement agressifs, attitudes de disqualification d’autrui, voire décharges pulsionnelles violentes.
Je ne prétend pas ici rendre compte de ce phénomène pluricausal de la montée des incivilités, mais je pose toutefois l’hypothèse que la montée des comportements violents au travail peut provenir, pour partie, d’une montée de la sur-utilisation du fonctionnement individualiste au détriment des conduites de coopération, de travail en équipe et en transversal .
On pourrait ainsi décrire une personne fonctionnant en « sur-régime LI », extrêmement investie dans l’action, au point même d’y tout investir, négligeant sa vie personnelle, et ne supportant plus le moindre obstacle, même mineur, au déploiement de sa volonté et de ses projets.
Ces personnes auraient une difficulté extrême à lâcher prise, lorsque pourtant les circonstances le demanderait (travail en équipe, mais aussi week-ends en famille, et, en extrapolant encore un peu plus sur la sphère intime, aptitude à « lâcher » lors de l’amour et lors de la formulation de projets de bébé).
-> Pistes d’action
Vous avez peut-être reconnu dans ce précède quelqu’un de votre entourage, voire, vous pouvez avoir l’impression que cela décrit certaines de vos attitudes. Dans les deux cas, votre conscience vous dictera ce que vous choisirez de dire et faire.
· Si vous êtes la personne en cause et que vous prenez conscience du problème, il peut vous être utile de vous interroger à l’aide des questions suivantes :
- qu’est-ce que la situation m’apporte d’aussi gratifiant pour que je sois prêt à y sacrifier autant (et profitez-en pour lister ce que cela vous coûte) ?
- quand cela a-t-il commencé et sur quelle promesse me suis-je fait prendre à l’hameçon ?
- suis-je prêt à continuer (c’est-à-dire les gains restent-ils assez puissants) ? si non, qu’est-ce que je décide de changer ? comment ? etc..
· Si ce qui est décrit concerne quelqu’un de votre entourage et que vous choisissez de lui parler, préparez-vous d’abord au risque que sa violence se déverse sur vous, parlez en votre nom et mettez-y du cœur et des émotions, car c’est qui manque à ces personnes, dites ce que vous ressentez à son égard et au sujet de son changement de comportement, votre inquiétude, votre amitié et ouvrez la porte aux confidences que la personne peut choisir de faire d’emblée ou plus tard, avec vous ou un tiers.
Plus largement, sur votre tendance à ne pas lâcher le LI ou un excès de LI, vous pouvez prendre du recul en vous posant les questions suivantes :
- qu’est-ce que je ressens envers moi-même et mon environnement, quand je n’atteins pas de suite ce que j’ai prévu et qu’est-ce que je me dis alors ?
- ce sentiment est-il tolérable ?
- s’il ne l’est pas, comment je m’y prends pour décharger l’excès de tension ?
- quelles conséquences cela a-t-il pour moi et pour les autres d’agir ainsi ?
- quel plan d’action découle de ce travail d’analyse ?
Un contexte professionnel actuel paradoxal, voire schizoïde !
Pour finir, je souhaiterais vous faire part de hypothèse sur le monde professionnel actuel. En effet, il me semble que les exigences que posent les entreprises aujourd’hui vont vers un renforcement identique et fort des deux tendances, LI et LE, en même temps !
On a vu qu’il est requis des managers de se sentir toujours plus responsables et impliqués, donc de fonctionner de plus en plus en LI (et cela va d’ailleurs dans le sens de leurs motivations).
Dans le même temps, les entreprises reconnaissent aujourd’hui comme clef de succès pour l’avenir, le travail en mode réseau, en cellules de projet « ad’hoc » et donc elles valorisent dans le même temps, la capacité de leurs équipes à fonctionner en co-dépendance vis-à-vis de leur environnement et donc davantage en LE.
Par conséquent, les « responsables » dans le monde professionnel ont, à mon avis :
- intérêt à savoir analyser les situations qu’il rencontrent avec ce prisme des « modes d’attribution »
- à connaître aussi le fait qu’on peut exiger d’eux des positionnements radicalement contradictoires et de se positionner face à ce paradoxe (en LI ou LE)
- ainsi qu’à savoir basculer de l’un à l’autre de ces deux positionnements, selon les exigences de la situation et leurs propres caractéristiques et enjeux.
En conclusion : apprenez à jouer des deux registres !
Je vous souhaite bon courage et vous donne rendez-vous dans un prochain article pour faire avec vous un voyage au pays du coaching via une fable, qui s’intitule « le coach gentil et le coach méchant ». A bientôt !
En savoir plus :
les mécanismes d'attribution
Auteur de l'article : Stéphanie Feliculis
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