Qu’est-ce qui fait que le coaching, ça marche ?

Rédigé par Stéphanie Féliculis

Que vous ayez déjà bénéficié d’un coaching ou que vous en ayez juste entendu parler, vous avez sûrement eu des échos sur son efficacité. Il y a ceux qui disent que « ça ne sert à rien » et d’autres, qui, à l’inverse, en louent les performances. Je vous propose aujourd’hui de faire le point sur ce sujet. On va d’abord se demander ce qui fait que le coaching fonctionne, puis on regardera s’il existe des conditions où il est recommandé ou déconseillé d’entreprendre un tel accompagnement.

De mon expérience de coach, il existe quatre mécanismes d’efficacité du coaching.

Ce sont :
- la relation,
- la dimension existentielle,
- la dynamique de projet
- et la centration sur l’action.

Et, c’est la présence conjointe de ces quatre facteurs qui assure l’efficacité du coaching, comme outil de changement de comportements et de façons de penser. Détaillons chacun de ces paramètres.



La relation tissée entre le coach et le coaché : un moteur profond d’engagement

Les caractéristiques de la relation coach/coaché sont les suivantes :

- la confidentialité
- l'écoute non jugeante et souvent une certaine implication du coach
- la centration sur le client et sa réalité subjective (comment il voit les choses)
- la bienveillance, sans exclure toutefois la confrontation
- l’ a priori positif sur les ressources du client
- et fréquemment, l’hypothèse systémique, comme outil de compréhension (on regarde la relation que développe le client avec le coach lors des séances, vue comme reflet du système des relations du client à l’extérieur.

Ces différents points permettent que le coaché se sente en confiance pour s’engager dans une relation intime, sans fard, ou, avec le minimum de faux semblants possible. Toutefois, il me semble que cet élément, s’il est nécessaire, n’en est pour autant pas suffisant comme facteur de changement et d’efficacité du coaching. En effet, ce facteur relationnel porte aussi en lui deux dangers, le risque de dépendance et le caractère limité dans le temps de ce lien. Ainsi, on pourrait imaginer que certains coachés cherchent à changer, pour partie inconsciemment bien sûr, afin de plaire à leur coach, créant en cela un changement de surface et peu durable, qui cesserait quand s’arrêterait la relation. On peut aussi penser que les coachés cherchent à prolonger ce lien si bon pour eux, développant alors des stratégies toujours inconscientes pour saboter leurs progrès, afin de bénéficier plus longtemps d’un environnement si bon pour eux. Dès lors, si la relation « suffisamment bonne » nous paraît être une source de mobilisation d’énergie pour le coaché, elle n’est pas et ne doit pas être prédominante dans son investissement, sinon ça peut devenir problématique.



La prise de recul et le sens, deux socles propices à aider le coaché à poser des choix

Dans le coaching un deuxième mécanisme d’efficacité est présent. Il s’agit de ce qu’on pourrait nommer « la dimension existentielle ». Autrement dit, ce qui intéresse les deux protagonistes, c’est la situation du coaché dans son environnement et le sens que cela a pour lui. Regarder cela ensemble constitue un ferment supplémentaire de l’efficacité du coaching.

Cette dimension existentielle se compose des éléments suivants :
- le client est invité à une conscience de lui-même en situation, à de la « réflexivité » (il peut exprimer ainsi son ressenti corporel et émotionnel, ainsi que ses pensées souvent court-circuités dans la vie professionnelle)
- le client est amené à assumer des responsabilités (choix de ses objectifs et des situations de travail, décision sur les expérimentations et choix du changement ou du non changement)
- il est mis devant l’occasion de regarder ce qui a du sens pour lui, ou, au contraire, n’en a pas, plus ou plus assez et à en tirer des conséquences, voire à prendre des décisions sur la base de ces découvertes
- le coaché analyse ses relations à son environnement et cherche à améliorer son « ajustement » à celui-ci.



Pas d’efficacité sans réflexion certes, mais aussi sans action !

En effet, si la relation et le fait de donner du sens sont importants en coaching, sans passage à l’action, il me semble que son efficacité en serait amoindrie.

Deux autres ressorts sont donc des compléments indispensables de la performance d’un coaching. Il s’agit de la dynamique de projet, d’une part, et du fait d’être centré sur l’action, d’autre part.

Les caractéristiques de la dynamique de projet sont que :
- le changement et l’adaptation sont l’objectif général visé en coaching, à savoir qu’on s’attend à des éléments modifiés visibles, observables
- le client travaille à partir d’objectifs précis, qu’il se fixe, il borne donc son investissement, ce qu’il attend et, implicitement, ce qu’il va faire pour y parvenir
- l’avancée dans le temps sert à mesurer la concrétisation du projet
- les résistances au changement sont analysées et travaillées pour être dépassées
- et en fin de coaching, le client évalue les résultats qu’il a atteints par rapport à ses objectifs.

Le fait de se projeter dans le temps constitue donc un ressort mobilisateur fort de l’efficacité du coaching. Le client est mis en dynamique temporelle.



La réalisation des objectifs en coaching passe par le projet mais aussi par l’action

La centration sur l’action comporte les paramètres suivants :
- le coaching ne s’intéresse pas au pourquoi, mais au comment changer, il ne s’embarrasse pas des déterminants du passé
- un changement n’est intégré, que s’il est mis en action dans la réalité du client et pas juste lors des séances, le coach y engage donc son client
- l’expérimentation de comportements nouveaux est intéressante comme situation d’apprentissage pour le coaché, que le client fasse ou non « ce qui a pu être suggéré » par le coach.

Ainsi, si le projet met le client en dynamique, comme sur un sprinter tout en tension et en concentration sur ses starting blocks, encore faut-il qu’il entende le top du départ et se mette à courir !

De ce qui précède, on pourrait avoir l’impression que « ça marche à tous les coups, avec un tel cocktail de facteurs d’efficacité. Non, bien sûr, le coaching ne marche pas toujours. Je passerai ici sur les pièges qui peuvent tenir à l’entreprise, pour me concentrer sur les ingrédients individuels nécessaires pour que le coaching puisse fonctionner.



Les facteurs individuels d’efficacité

Pour moi, si toute personne, quels que soient son emploi et son niveau de qualification peut bénéficier d’un coaching, elle doit, selon moi, cependant avoir certaines caractéristiques.

Les conditions optimales pour qu’un coaché profite d’un coaching me semblent être :
- avoir une énergie suffisante à investir dans la remise en question personnelle et dans la mise en oeuvre de changements concrets (autrement dit, si vous êtes sous le coup d’un choc, ça n’est peut-être pas le moment d’engager ce type de travail qui déstabilise forcément)
- être capable de se prendre comme objet d’observation et d’analyse et accepter sa part de responsabilité dans les problèmes énoncés, le changement et le non changement (je vous renvoie à mes articles précédents sur les mécanismes d’attribution)
- pouvoir être dans une confiance minimale envers son coach et pouvoir recevoir du feedback sur vous de sa part.

Pour qu’un accompagnement puisse s’effectuer au mieux, cela requiert aussi du coach :
- qu’il puisse mobiliser assez d’empathie et de compréhension envers son client
- qu’il ne soit pas non plus encombré de soucis divers (qu’ils soient personnels, mais aussi de l’ordre de prescriptions paradoxales éventuellement reçues du donneur d’ordre)
- qu’il ait assez de conscience de ce qui peut se jouer, pour lui aussi, de mouvements transférentiels dans la relation qu’il entame avec ce client (c’est d’ailleurs pour cela qu’il est supervisé).

A ces diverses conditions, tout me semble réuni pour que ça marche. Après, il n’y a plus qu’à… Et laisser leur part au mystère et à l’alchimie de ce qui se joue…



Auteur de l'article : Stéphanie Feliculis
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