Coaching et Pouvoir

Rédigé par Marc Génin

Prétendre que le coach n’a pas de pouvoir est une supercherie qu’il est important de dénoncer avec grande fermeté.

En effet, la question se pose, car au niveau des apparences extérieures, celui qui a le pouvoir est celui qui signe. Dans son rôle d’accompagnant, le coach qui est l’homme de l’ombre reste toujours en arrière plan. Il n’apparaît pas dans les processus de décision. Et de récents articles un peu fracassants sont venus mettre le doigt sur les dangers qui existent dans ce métier de coach.




Le rôle du coach

Mais pour bien entrer dans le sujet redéfinissons avec netteté le rôle du coach. Celui-ci a pour mission de faciliter l’émergence, l’épanouissement des aptitudes de la personne dans son cadre professionnel. Cette mission est donc essentiellement centrée sur la personne. Mais pour ce faire, le travail va s’appuyer sur le contexte dans lequel baigne la personne accompagnée.


Les risques de dérives de pouvoir que peuvent prendre les actions de coaching, peuvent être de deux types :

- celles qui concernent l’organisation à laquelle appartient le coaché,

- et celles qui concernent la personne.



Le contexte « organisationnel »

En rappelant le rôle du coaching, ci-dessus, nous avons précisé que le travail se réalise auprès du client, le « coaché », et est centré sur sa personne. C’est la raison pour laquelle l’une des composantes majeures de la déontologie dans la pratique de ce métier est la confidentialité ; il faut en effet que puissent être exprimées les perceptions de la personne accompagnée sans porter de jugement sur les membres de l’entourage, ceux-ci n’étant pas concernés par l’objet du travail en cours. Les avis qui sont portés sur tel ou tel ne sont que les opinions portées par celui qui parle à un moment donné sur les personnes ou les situations décrites par lui.

L’ambition du coach ne peut concerner que le périmètre de la personne qu’il accompagne. Dans la mesure où le participant est à l’aise dans sa fonction, il va donner le meilleur de lui-même (compétence, énergie, empathie…) dans l’exercice de son activité professionnelle. Et l’entreprise en bénéficiera. C’est la raison pour laquelle les entreprises trouvent leur intérêt en faisant coacher leurs dirigeants.

Mais la tentation pour le coach est grande. Il peut se croire (à tort) en possession d’informations de première main et imaginer des scénarii pour l’entreprise dans laquelle se trouve son coaché. Il ne doit pas oublier que les informations dont il dispose ne sont que des informations déformées par le verre correcteur qu’est celui qu’il accompagne. Ces informations ne sont utiles que pour faciliter le travail avec le coaché et non pour établir un nouveau schéma d’organisation (ce serait un autre travail, celui d’un consultant et non celui d’un coach ; les informations seraient recueillies autrement et il n’est pas ici dans mon propos d’en décrire le processus).

Le coach doit connaître les rouages de l’entreprise. A défaut de quoi, il en sera un jouet par l’entremise de son coaché. L’une des meilleures façon de connaître ces rouages, est d’avoir occupé soi-même une fonction de dirigeant de l’entreprise pendant un temps.

Comment déjouer ces risques de dérive du pouvoir ? Tout d’abord d’être conscient qu’ils existent ces risques. L’une des bonnes façons de s’en apercevoir, c’est d’avoir été soi-même l’objet de ces dérives et de l’avoir reconnu. On fera attention à ne pas s’y complaire ! ! ! Mais en général l’entourage (le commanditaire de l’action de coaching) sanctionne sévèrement ces dérapages. Une petite chute n’est pas grave en elle-même, si elle a servi de terrain d’apprentissage, si elle est reconnue et ne se répète pas. Ensuite la vigilance devra en permanence être mise en éveil.



Le contexte « personnel »

La travail du coach auprès de son client se vit dans une relation privilégiée entre personnes. L’objectif du coach est entièrement centré sur le plein épanouissement de son coaché, pour le bien de celui-ci. L’effet se fait sentir par contre coup sur l’entreprise dans laquelle le coaché exerce son activité professionnelle et qui prend en charge le coût de cet accompagnement.

Si le coach n’est pas au clair avec les processus qui se développent dans toute relation interpersonnelle (projection, transfert, contre-transfert…), les dérives là aussi peuvent être nombreuses et peuvent donner lieu à abus de pouvoir sur la personne. Ces aspects ont fait l’objet de nombreux développements et je ne m’y attarderai donc pas. Je rappelle simplement que le remède indispensable, et qui constitue une obligation pour tout coach, c’est la supervision. Les mots utilisés par le coach ont beaucoup de poids aux yeux du coaché. Un coach qui ne le reconnaîtrait pas, pourrait être dangereux pour le participant. La responsabilité du coach est ici bien engagée.

Le coach qui invite son coaché à faire un travail sur lui, doit impérativement mettre en application pour lui-même cette règle essentielle. Le coach n’est jamais à l’abri des phénomènes évoqués ci-dessus, et l’action préventive qu’est la supervision n’est pas un « plus », c’est un « must ».



En guise de conclusion

On voit bien ainsi que les relations au pouvoir sont importantes dans la pratique du métier de coach. Cette énergie fondamentale qui est au cœur de chaque homme doit avoir été identifiée et domptée mais certainement pas niée.


Auteur de l'article : Marc Génin
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