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Trois questions-clés pour donner du sens à un projet
Rédigé par Jean-Luc Adda
Le responsable de la conduite d’un projet, organisationnel ou d’informatisation par exemple, a constamment besoin de pouvoir comprendre, communiquer et faire partager les finalités du projet. Trois questions-clés peuvent l’aider à faire le point.
La situation de projet est en principe l’une de celles où le sens de l’action est le plus facile à dégager, du moins au démarrage. Par la suite, il peut arriver que des membres de l’équipe perdent de vue les finalités. Il en résulte alors une baisse de la motivation, ainsi que de l’autonomie et de la capacité à prendre des initiatives.
Si ce sont d’autres parties prenantes (par exemple les utilisateurs finaux pour un projet d’informatisation), qui ne connaissent pas ou ne comprennent pas ces finalités, on observera de leur part une passivité, voire un refus, que l'on qualifiera peut-être trop rapidement de «résistance au changement».
Ce seront peut-être aussi des partenaires ou des soutiens qui feront défaut s’ils ne comprennent pas ces finalités.
Or la plupart des questions qui interrogent le sens de l’action dans un projet se ramènent aux trois suivantes :
• Pourquoi ?
• Pour quoi (en deux mots) ?
• Pour qui ?
Ce sont ces questions que nous allons étudier dans cet article.
POURQUOI ?
Les questions du type «Pourquoi ?» se présentent sous différentes formulations : Pourquoi a-t-on lancé ce projet ? Quelle était la situation de départ et en quoi était-elle insatisfaisante ? Qu’est-ce qui justifiait qu’on veuille la changer ? Quel était le problème à résoudre ? etc.
Toute initiative de lancement d’un projet suppose une analyse préalable de situation, ou un diagnostic initial. Cette phase d’analyse vise à mieux comprendre la situation, à expliciter des motivations, à identifier des possibilités d’actions et à dégager des préférences ou des priorités pour ces actions.
Il se peut que cette analyse ne soit pas très approfondie, ou qu’elle reste implicite, mais elle existe dans tous les cas, et l’on gagnera à l’améliorer, car c’est principalement là que l’on trouvera les réponses au «Pourquoi ?».
Pour la compléter, on pourra s’interroger, selon les cas, sur :
• les éléments de description de la situation actuelle, d’un point de vue factuel, notamment selon les coordonnées de temps et d’espace ;
• les acteurs du projet : forces, faiblesses, ressources, carences, désirs, aspirations… ;
• l’environnement de ces acteurs : possibilités, contraintes surmontables et insurmontables, obstacles, menaces, opportunités, variables, incertitudes… ;
• les autres acteurs individuels et collectifs en présence : les logiques que chacun déploie, les objectifs que chacun poursuit, les enjeux pour chacun, les consensus possibles ou les conflits probables…
• les sujets d’insatisfaction : problèmes, dysfonctionnements ;
• les demandes implicites ou sous-jacentes que l’on peut faire émerger ; les demandes explicites qui ont déjà pu être émises.
Au-delà de la «photographie» de la situation initiale, il peut y avoir besoin d’une étude rétrospective, de faire un bilan du parcours qui a amené à cette situation-là.
POUR QUOI ?
Les questions du type «Pour quoi ?» prennent des formes telles que : Quel est le but ? Quelle est la situation-cible que l’on veut atteindre ? Pourquoi celle-là et pas une autre ? Les choix opérés sont-ils les bons ?
En général, dans un projet, une ou plusieurs phases d’élaboration permettent de décrire la situation-cible et les choix effectués, et se terminent par une validation, laquelle décide du passage à la mise en œuvre (réalisation, déploiement).
Cette validation doit permettre au projet d’obtenir un accord des commanditaires pour sa réalisation —ou un refus, conduisant à une reformulation ou à un abandon—, ainsi qu’une reconnaissance officielle par les autres parties prenantes.
Au-delà de la description de la cible et des principaux choix, il peut être utile de se poser en anticipation les questions de la validation. Les principaux critères permettant d’apprécier un projet à ce stade sont :
• Sa pertinence par rapport au diagnostic initial : le contenu du projet correspond-il aux enjeux et aux motivations mis en avant ?
• Sa faisabilité en-soi : les actions prévues sont-elles en rapport avec les objectifs annoncés ? le projet est-il faisable ?
• Son opportunité : est-ce le bon projet à choisir parmi les autres possibles ? Est-ce le bon moment pour se lancer dans ce projet compte tenu de la situation de l’environnement ? Est-ce à ces acteurs-là de mener ce projet ?
POUR QUI ?
La question «Pour qui ?» se pose déjà lors du diagnostic initial : Qui est demandeur (implicitement ou explicitement), et de quoi ? Puis, une fois que la situation-cible est définie, à la fin de la phase d’élaboration, on se demandera : Quelles sont les conséquences prévisibles de ce projet pour chacune des parties prenantes ? En particulier, qui y perdra quoi, qui y gagnera quoi ?
C’est un point souvent négligé, ou traité partiellement en se plaçant uniquement du point de vue des commanditaires du projet ; or, par définition, les parties prenantes sont les personnes ou groupes qui peuvent avoir une influence sur la réussite du projet ou dont la situation peut être modifiée par la réussite du projet, ils/elles sont donc concernées. Il arrive aussi que l’on ne mentionne que les aspects positifs, les gains attendus, sans informer réellement des autres changements induits.
À ce stade, il est ainsi fréquent que certaines parties prenantes n’aient pas été consultées. Les conséquences prévisibles sont que ces personnes ou groupes n’ont aucune raison d’adhérer à ce qu’on leur propose/impose, et opposent inertie voire conflits, sollicitant en retour la tentation du passage en force, ou des compromis tardifs, qui nuisent à la cohérence du projet ou la tenue du calendrier.
Si l’on examine les actions de communication autour des projets, on s’aperçoit qu’un schéma souvent adopté est le suivant :
• Un projet est conçu sans la participation —ou au moins la consultation— de groupes ou de personnes qui seront pourtant directement affectés par le projet (par exemple des utilisateurs finaux pour la mise en place d’une informatisation). Dans ce cas, on se met en situation ensuite d’avoir à imposer ou au minimum à «vendre» un projet à des personnes ou des groupes qui n’ont rien demandé —ou en tout cas qui n’ont pas demandé ce que l’on essaye de leur placer.
• Puis, au moment de la réalisation ou du déploiement, on essaye d’élaborer un argumentaire, qui repose essentiellement sur des décisions des niveaux supérieurs («C’est comme ça !»), ou des contraintes externes («On ne peut pas faire autrement»), ou seulement sur les gains attendus. Et l’on appelle ensuite communication un effort énorme dans des techniques et procédés de persuasion.
• Si cela ne fonctionne pas, on se plaint de mauvaise appropriation, voire de résistance au changement.
D’une manière générale, pour une meilleure appropriation justement, il est préférable de substituer à ce schéma un autre, fondé sur la co-construction.
En se posant plus tôt la question «Pour qui ?», on peut envisager d’associer davantage les principales parties prenantes à la phase d’élaboration. Cela peut complexifier cette phase, cela modifie probablement peu ou prou le projet, mais le temps et l’énergie gagnés lors de la mise en œuvre seront souvent sans commune mesure avec l’effort consenti en amont.
Quelquefois, des modifications mineures du projet, dans son contenu ou son calendrier, peuvent se traduire par une différence très importante dans la valeur ajoutée pour telle ou telle catégorie de personnes et, de potentiellement résignées, les transformer en supporteurs actifs.
C’est même dès la phase d’analyse initiale qu’il peut être pertinent de les associer : cela ne peut qu’augmenter l’information sur la situation et donc la pertinence de cette analyse, et donner plus de chances de ne pas passer à côté de points importants que l’on ne découvrirait que tard dans la phase d’élaboration.
En conclusion, nous avons essayé de montrer qu’une réflexion à partir de ces trois questions-clés ne pouvait qu’aider à mieux comprendre un projet, et à mieux en faire partager le sens.
Il faut cependant préciser que, quelle que soit la qualité de la réflexion à un moment donné, les réponses ne sont jamais définitivement figées, ne serait-ce que parce que la situation évolue, que l’éclairage que l’on en a se modifie, et parce que la mise en œuvre du projet transforme la situation et apporte des informations nouvelles. Il est donc utile de faire le point à d’autres moments, et en particulier à la fin du projet, comme nous le verrons dans un autre article sur le thème de la capitalisation de l'expérience d'un projet
En savoir plus :
Capitaliser l'expérience d'un projet
article de Jean-Luc Adda sur www.coachingavenue.com
- Psychologie des conduites à projet
Jean-Pierre Boutinet - Que sais-je ?
- Anthropologie du projet
Jean-Pierre Boutinet - PUF (15 juillet 2003)
Auteur de l'article : Jean-Luc ADDA
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