Capitaliser l’expérience d’un projet

Rédigé par Jean-Luc Adda

Au cours de la mise en œuvre d’un projet organisationnel ou d’informatisation, l’équipe est amenée sous la pression de l’urgence à prendre des décisions non prévues initialement. Une étape d’évaluation en fin de parcours permet de prendre du recul et de tirer les leçons de l’expérience.


Dans un précédent article ("Trois questions-clés pour donner du sens à un projet "), nous avons vu comment le chef de projet pouvait donner ou redonner du sens à l’action en s’appuyant d’une part sur l’analyse de la situation initiale, d’autre part sur la validation en fin de phase d’élaboration.

À la fin de la mise en œuvre, il est utile de prévoir une évaluation du projet. Cette évaluation est parfois considérée comme une étape à part entière, mais le plus souvent elle est négligée, faute de temps. Ou encore, elle est traitée sur un mode «audit», c’est-à-dire par comparaison avec une norme de qualité a priori, les écarts par rapport à la norme ou aux intentions initiales étant considérés comme autant d’erreurs.

Or, un projet dans lequel tout se passerait comme prévu ne serait plus un projet, mais un algorithme ! De même, un projet qui n’affronterait pas une situation comportant de l’inédit et qui oblige à s’adapter ne serait plus un projet.



CAPITALISER L'EXPERIENCE

Il y a une autre façon d’aborder cette phase : dans l’optique d’une capitalisation d’expérience, il s’agit de permettre aux acteurs de se réapproprier le sens de leur action, de prendre du recul pour repenser les choix opérés et les compromis réalisés. C’est un puissant moyen d’amélioration du professionnalisme des acteurs et des équipes.

Car, pour cette équipe-projet, ou du moins pour chacun de ses acteurs si l’équipe se dissout, pour le commanditaire peut-être aussi, la fin de ce projet n’est pas la fin de l’action, d’autres projets suivront.

Par ailleurs, cette capitalisation viendra enrichir de sens les projets ultérieurs, et leur donner de la crédibilité. En effet, les choix se justifient autant par les retours d’expérience que par une argumentation logique.

Comment peut-on donc apprécier un projet après-coup ? Un seul indicateur ne peut suffire à saisir la complexité d’un projet, il faut une approche multi-dimensionnelle.



REPRENDRE LES CRITERES DE VALIDATION

On peut tout d’abord remarquer que, dans un projet, la situation réelle rencontrée pendant la mise en oeuvre est toujours plus complexe que celle que l’on imaginait au moment de la validation. Il peut donc être utile de reprendre les critères de la validation (voir article précédent) mais resitués en fin de parcours, c’est-à-dire :

• Pertinence par rapport au diagnostic initial : le contenu du projet correspondait-il aux enjeux et aux motivations mis en avant ?

• Faisabilité en-soi : les actions prévues étaient-elles en rapport avec les objectifs annoncés ? le projet était-il faisable ?

• Opportunité : était-ce le bon projet à choisir parmi les autres possibles ? était-ce le bon moment pour se lancer dans ce projet compte tenu de la situation de l’environnement ? était-ce à ces acteurs-là de mener ce projet ?



EVALUER LES RESULTATS

En outre, on pourra s’interroger sur l’adéquation entre, d’un côté, les visées initiales telles qu’elles ont été explicitées et validées, et, de l’autre, les résultats obtenus, notamment sur :

• Les effets : comment la nouvelle situation obtenue se compare-t-elle à la situation initiale ?

• L’efficacité : dans quelle mesure les résultats obtenus correspondent-ils aux objectifs fixés lors de la validation ?

• L’efficience : les ressources engagées étaient-elles nécessaires à l’obtention de ces résultats ? Comment les a-t-on utilisées ?

• Le bilan : comment les coûts consentis en cours de réalisation sont-ils couverts par les avantages obtenus ?



REVISITER LA DEMARCHE

Enfin, on pourra revisiter la démarche qui a abouti à ces résultats, en se plaçant des points de vue interne et externe à cette démarche :

• Interne : un projet, par définition, est soumis à un certain nombre de dérives, car les conséquences de l’action ne sont jamais entièrement prévisibles. Jeu plus ou moins voulu des acteurs, logiques des actions menées et leurs effets secondaires voire pervers, font que la démarche a suivi d’autres chemins que celui qui était initialement prévu. Comment analyse-t-on ces vicissitudes ?

• Externe : un projet, par définition, relève à la fois d’une volonté planificatrice et d’une gestion des incertitudes, voire de l’imprévu. Quels impondérables sont venus contrarier le projet initial et qu’en a-t-on fait ?


Un intervenant extérieur peut être particulièrement précieux pour cette évaluation, non pour prononcer un jugement de spécialiste de l’extérieur, mais sur un mode coaching, pour aider les acteurs de l’équipe-projet à mener leur propre auto-évaluation.

Mais il s’agit aussi de faciliter un dialogue sur cette évaluation avec les autres parties prenantes. En effet, l’évaluation n’est pas une donnée objective ; même multi-dimensionnelle, elle serait encore trop réductrice si on ne l’appréciait que du point de vue de l’équipe-projet ou du commanditaire et pas du point de vue des autres parties. La confrontation des points de vue permet au contraire d’élargir pour chacun la compréhension de ce que le projet a apporté.


Pour en savoir plus :

-Trois questions-clés pour donner du sens à un projet
article de Jean-Luc Adda sur www.coachingavenue.com

- Psychologie des conduites à projet
Jean-Pierre Boutinet - Que sais-je ?

- Anthropologie du projet
Jean-Pierre Boutinet - PUF (15 juillet 2003)



Auteur de l'article : Jean-Luc ADDA
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