Comment changer vraiment et en profondeur ?

Rédigé par Stéphanie Féliculis

Comment changer vraiment et en profondeur ?

Lorsque j’échange avec des managers en exercice, qu’ils soient cadres ou pas, quelles que soient les structures où ils travaillent, une chose frappante est leur capacité à saisir ce qu’il conviendrait de faire POUR CHANGER et leur bonne volonté pour se mettre à l’ouvrage, que je crois sincère. Pourtant, souvent après, plus rien. C’est le pétard mouillé, le quotidien dévorant, la liste des choses à faire toujours plus urgentes qui se rappellent à leur bon souvenir…

Je vous propose donc d’explorer dans ce qui suit deux croyances présentes chez ces personnes et qui les empêchent de mener à bien leur première impulsion. Ensuite, nous regarderons comment ces croyances se déclinent en actes. Pour finir, nous évoquerons de quels ingrédients un manager ou n’importe qui d’ailleurs, va avoir besoin pour se lancer durablement dans une telle aventure transformative.



L’embûche des croyances bloquantes

Deux croyances bloquantes peuvent gêner la mise en œuvre de changements. Elles sont d’ailleurs opposées, mais finalement se ressemblent. Soit on croit au miracle, soit, à l’inverse, que « rien ne changera » (Cf. ma contribution sur les croyances bloquantes.

Tous les actes qui sont liés à ces croyances bloquantes peuvent d’analyser en terme de sabotage, évidemment le plus souvent inconscient de la personne.

Par exemple, les actes qui découlent de la croyance au miracle peuvent être :
- le fait de produire les nouveaux comportements ou pensées avec insuffisamment d’énergie, en croyant que « ça va marcher tout seul », puisque la conscience rationnelle de l’importance et / ou de la nécessité du changement est présente
- le fait de croire qu’ « il suffit d’une fois » pour que le changement opère, qui lui est proche
- et à l’inverse, le fait d’y aller, trop haut, trop vite, trop fort, de mettre au fond trop d’énergie sur un seul coup et finalement d’échouer dans la pérennisation de l’effort et de ses effets sur la durée.

On voit ici que les émotions se situent plutôt sur la polarité de l’excès de joie et de confiance et qu’elles sont quantitativement sont assez élevées, mais volatiles.


Exemple

Un manager suivi en coaching veut travailler son écoute, car c’est ressorti dans son évaluation par 360° (évaluation comportementale effectuée par son entourage professionnel). Il comprend intellectuellement vite d’où vient son manque d’écoute. Il a, en effet, une croyance bloquante de type « dépêche-toi » et prend, en outre, beaucoup de plaisir à résoudre les problèmes rapidement, ce qui fait que dès les premiers mots de son interlocuteur, il fait déjà des associations d’idées en termes de solutions et décroche vite de l’échange. Lors du coaching, il change tout d’abord sa posture intérieure en s’observant faire. Toutefois, le véritable changement ne s’opère, pour lui et son environnement, que lorsqu’il manifeste de façon visible le changement, en posant son stylo, en regardant l’autre dans les yeux, sans l’interrompre, en lui demandant quelles solutions il préconise. Ce changement est pérennisé par l’effet positif perçu par le manager et son environnement, qui l’encourage à poursuivre ses efforts.

Pour pérenniser un changement, le déclic intérieur qui consiste à comprendre les liens entre notre système de pensée, ce que nous sentons et comment nous agissons ne suffit, en effet, pas, même si c’est utile.

Entre parenthèse, on peut même changer, sans comprendre pourquoi ça change (c’est même sur ce principe que se fondent les interventions de type paradoxal. A l’inverse, on peut comprendre beaucoup de choses sur nos fonctionnements et ne pas changer du tout. Tout cela pour rappeler la complexité du changement.

De la même façon, on peut aussi rencontrer la croyance bloquante de type « rien ne changera », qui va gêner aussi la mise en œuvre de changements. Les actions qui lui sont associées peuvent prendre la forme de :
- attendre les conditions idéales pour tester le nouveau comportement et, comme elles ne sont rarement réunies, risquer de ne faire jamais…
- trier les signes observables et les interpréter dans le sens de nos croyances de départ et, en conséquence de quoi développer vite du découragement
- autre phénomène démobilisateur, le fait de minimiser les succès et du coup ne pas en tirer assez d’énergie pour continuer les efforts à fournir.

Dans ce cas de figure, les émotions présentes correspondent plutôt à un excès de tristesse et de pessimisme et sont quantitativement assez basses et stables.

Les deux croyances du « il suffit d’une fois » et du « rien ne changera » peuvent souvent se recouvrir. En effet, en surface, on peut trouver un enthousiasme, un optimisme de croire que « oui, tout peut changer et vite », auquel peut succéder, tout aussi rapidement, la noirceur présente plus en profondeur de penser qu’ « on n'y arrivera pas, même si l’idée était bonne. D’autant qu’il n’est pas rare que l’on découvre en coaching que cette pensée du « rien ne changera » ou du « je suis comme ça depuis toujours » recouvre une émotion de peur et une croyance encore plus profonde en sa propre incapacité à changer (c'est d'ailleurs ce qu'offre le coaching, à savoir une aide outillée à changer vraiment et ne profondeur, au delà des intentions.
Notons que cette pensée est particulièrement difficile à avouer pour des hommes et des femmes d’entreprise dopés depuis toujours à l’excellence et nourris à une performance sans faille.



La résistance de l’environnement au changement

Une autre embûche attend la personne qui veut changer, c’est la résistance du système au changement qu’elle veut opérer. En effet, nous ne changeons pas seul ! Nous nous inscrivons dans un système relationnel avec les personnes qui nous entourent. Dans ces modes de fonctionnement, chacun a des avantages et des inconvénients. Si on choisit de changer, c’est souvent que le rapport coût/bénéfices a basculé en faveur des inconvénients. Mais, pour notre environnement, cela peut être différent. En effet, reprenons notre exemple de tout à l’heure.

Lorsque ce manager a commencé à écouter et à prendre du temps envers ses collaborateurs et ses pairs, l’environnement en a été déstabilisé. En effet, le système précédent avait comme avantage d’offrir, via ce manager, toujours des solutions toutes prêtes et rapidement. Il a fallu remplacer cela par une réflexion individuelle plus poussée et de l’échange, ce qui est plus engageant pour tout le monde. Finalement, chacun y a trouvé son intérêt, car les collaborateurs ont trouvé plus motivant de pouvoir contribuer activement à l’élaboration des solutions, même, si cela nécessite d’accepter de prendre ses responsabilités et de prendre plus de risques individuellement, dont celui de se tromper.

Le système relationnel que nous formons avec notre environnement risque donc de réagir pour que les rôles connus, même s’ils sont partiellement insatisfaisants, soient repris. Dans notre exemple, si le manager avait eu une motivation moins forte à changer ou si l’environnement n’avait pu trouver aussi de l’intérêt à cette modification, tout serait probablement redevenu comme avant.

Autre illustration d’un manager (ancien expert) suivi en coaching, qui s’était vu reprocher lui aussi un problème d’écoute. Il lui a fallu réaliser profondément à quel point en donnant toujours en premier la réponse à des questions techniques en réunion et en présence de ses subordonnés, il ne permettait pas à ses collaborateurs d’occuper leur pleine place et contribuait à les démotiver. C’est ce déclic-là qui l’a aidé à maintenir ses efforts dans le sens voulu, alors qu’il manquait quelque peu de motivation intrinsèque pour travailler cet objectif. On est là dans un exemple inverse où l’environnement peut s’avérer soutenant pour aider le manager à continuer ses efforts envers la réalisation de l’objectif.



Les solutions qui s’offrent à celui qui veut changer

Elles semblent simples mais sont toutefois assez puissantes, si elles sont mises en œuvre en conscience et avec persévérance :
- faire avec une honnêteté totale envers vous-même un rapport coût/bénéfice par rapport au changement
- y aller progressivement et augmenter l’enjeu (la difficulté) peu à peu
- ne pas sous-estimer les obstacles, internes et externes
- ne pas hésiter à vous faire aider (ou à y aller à plusieurs ensemble et en même temps, pour vous accorder du soutien mutuel)
- en cas de succès, vous prodiguer des félicitations sincères et chaleureuses (elles aident à maintenir les efforts, jusqu’à l’intégration totale de la nouveauté)
- en cas d’échec, chercher si, par hasard, un saboteur interne n’aurait pas joué et pister aussi à « qui profite le crime » du non-changement dans votre environnement et voir avec eux les intérêts qu’ils pourraient trouver eux aussi au changement
- ne pas vous contenter des premiers succès pour relâcher vos efforts, car l’ancrage de nos comportements et attitudes nécessite beaucoup de temps pour qu’ils soient quasi-automatiques (sinon au moindre stress, on repasse au fonctionnement antérieur)
-avoir de l'indulgence envers vous-même et envers vos ratages, qui ne manqueront de se produire sur le chemin
- et vérifier enfin la cohérence de vos objectifs de changement comportementaux avec les stratégies et logiques de votre organisation (ainsi un engagement dans le développement durable constitue un environnement organisationnel plus propice au travail sur les attitudes individuelles que des méthodes d’entreprise qu’on peut qualifier de « voyous.


Auteur de l'article : Stéphanie Feliculis
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