Le principe de Peter ne touche pas que les cadres

Rédigé par Philippe Claude

"Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence".

Ce principe, dit Principe de Peter est bien connu des managers, mais pensent-ils qu'il peut également concerner des salariés très proches du terrain ?

Je voudrais vous raconter l'histoire de Stéphane.



L'histoire de Stéphane

Stéphane travaille dans une PME, d'une centaine de personnes, qui fabrique des sièges à armature métallique. Stéphane est soudeur, dans l'atelier de métallerie. Il est entré dans l'entreprise en apprentissage quand il avait 18 ans. C'était il y a 12 ans.

Aujourd'hui, Stéphane est un salarié modèle. Excellent professionnel, il maîtrise parfaitement les techniques de son métier; c'est à lui qu'on confie toutes les pièces difficiles à réaliser, la fabrication des prototypes. C'est lui également qui est chargé de former les apprentis en leur transmettant ses techniques et tours de mains, ce qu'il fait avec beaucoup de plaisir et de compétence.

Cet excellent soudeur fait preuve également d'un comportement exemplaire : toujours ponctuel, positif, force de proposition, il est une aide précieuse au chef d'atelier.

Bien entendu, la direction de l'entreprise apprécie hautement les grandes qualités de Stéphane, et celui-ci bénéficie de nombreux signes de reconnaissance positifs : il est cité en exemple à ses collègues, le patron de l'entreprise ne manque pas de venir le saluer quand il passe dans l'atelier, son salaire est à la hauteur de ses compétences, et il bénéficie souvent de primes récompensant ses efforts.

Stéphane adore son métier, qui tient une grande place dans sa vie.

Un matin, le patron de l'entreprise fait venir Stéphane dans son bureau. Son chef d'atelier, qui souhaitait depuis longtemps partir travailler dans sa région d'origine, a donné sa démission. Il va quitter l'entreprise dans quelques jours...
Qui mieux que Stéphane pourrait le remplacer ?

Stéphane est sur un petit nuage rose. Outre une augmentation de salaire substantielle, qui va nettement améliorer son confort de vie, et lui permettre de commander enfin la voiture de ses rêves, il se voit valorisé auprès de son épouse et de ses enfants, qui, sans le dire, semblaient quelque fois honteux de son statut de simple ouvrier. Pour ses parents également (son père avait un poste à responsabilités dans une grande industrie), cette promotion constitue une source de fierté.

Stéphane abandonne donc son bleu de travail et son établi, pour prendre le fauteuil du chef.

Trois mois plus tard, la situation est catastrophique.

Rien ne va plus dans l'atelier. Les ouvriers sont livrés à eux mêmes, les plannings ne sont plus respectés et les clients livrés avec de gros retards. Le travail administratif n'est pas fait, les pointages comportent un tas d'erreurs et les ouvriers ne s'y retrouvent plus dans leurs fiches de paie. L'ambiance s'est fortement dégradée, des conflits de personnes surgissent tous les jours. Il y a même eu une bagarre entre deux apprentis la semaine dernière.

Stéphane, lui, s'est réfugié dans son ancien box de soudage, et soude toute la journée.

Que s'est-il passé ?



Une erreur de casting

Stéphane, excellent ouvrier, n'avait que peu de capacités managériales. A part ses apprentis, il n'avait jamais eu l'occasion de manager une équipe.
Bien que le "meilleur" de l'atelier, Stéphane était peu diplômé. Tous ces jeunes embauchés, avec leur Bac + 2, se voyaient promis à un avenir de chef... Stéphane avait pris la place qui leur revenait.
Et ses anciens collègues, certains depuis plus de 20 ans dans l'entreprise... eux aussi attendaient avec impatience cette promotion qui leur permettrait d'évoluer dans leurs fonctions...

Stéphane était un bon manuel, mais les papiers... à la maison, c'était son épouse qui s'en occupait !

En quelques jours Stéphane était donc passé d'une fonction qu'il exerçait avec compétences, dans le plaisir, où il recevait une reconnaissance quotidienne, à une fonction qu'il ne connaissait pas, pour laquelle il n'avait pas été formé (si ce n'est un passage de consignes sur quelques jours), où il n'était pas accepté par ses collègues et pour laquelle il n'avait que peu de compétences.



Comment démotiver un bon élément en lui donnant une promotion

La motivation de Stéphane avait donc chuté en quelques jours.
Cette nouvelle fonction avait généré chez lui stress important, qui le rendait irritable et peu communicatif. Il était devenu un "petit chef", pris entre la pression de son patron qui voyait la productivité s'effondrer, et ses anciens collègues qui ne faisaient rien pour l'aider à réussir sa nouvelle mission.
D'une reconnaissance positive Stéphane était passé à une reconnaissance négative, du plaisir à l'anxiété et au stress.

Pour la direction, la situation ne pouvait pas durer. Pas d'autre solution que mettre un autre responsable à la place de Stéphane, dont la première mission serait bien sûr de rétablir la situation précédente de productivité et d'ambiance... au moins 6 mois perdus !

Et quelles conséquences pour Stéphane ! ou rétrogradé à son ancien poste de soudeur, ou plus sûrement licencié pour incompétence, avec nécessairement une transaction qui allait coûter plusieurs mois de salaire à l'entreprise.
Stéphane démoli psychologiquement, honteux d'avouer son échec à sa famille et son entourage, dans les problèmes financiers jusqu'au cou, chômeur après 15 ans de bons et loyaux services, et vraisemblablement incapable, avant de s'être reconstruit, de se présenter devant un nouvel employeur avec des chances d'être recruté.



Quelles leçons tirer de cette histoire

• Tout employé faisant preuve de compétences techniques dans une fonction n'a pas forcément les compétences techniques requises par la fonction supérieure.
Avant d'envisager une promotion, il convient de vérifier ces compétences (au niveau ouvrier, il peut s'agir d'un bagage culturel minimum : lire, écrire, compter, s'exprimer)

Tout employé travaillant seul même avec un bon relationnel, n'a pas forcément de compétences managériales, ni peut-être même la "fibre" managériale. Il est donc indispensable de mesurer ces compétences.

Le bilan de compétences ou l'entretien par un professionnel sont deux moyens d'éviter les erreurs à ce stade.
Si ce bilan n'est pas satisfaisant, l'entreprise ne pourra en aucun cas s'exonérer d'une "mise à niveau", par un accompagnement ou des formations, dont les objectifs devront être mesurables et quantifiés.

• Cette promotion est-elle "écologique" pour ce salarié ? et passé l'enthousiasme de cette reconnaissance, va-t-il aimer ce nouveau métier ? ne va-t-il pas se laisser piéger par le "miroir aux alouettes" que peut constituer une promotion ? cette activité va-t-elle être conforme à ses goûts, à ses envies ?

• Le salarié que l'on veut promouvoir bénéficiera t-il encore après sa promotion, des 3 clés indispensables à sa motivation, soit ARGENT, PLAISIR et RECONNAISSANCE ?

Une augmentation de salaire réglera sûrement le problème de l'argent.

Quel sera par contre le plaisir d'un salarié confronté au stress de ses nouvelles responsabilités ?
Comment l'entreprise veillera-t-elle à éviter ce "déplaisir" qui accompagnera nécessairement
un plongeon dans un plus ou moins grand inconnu ?
Une période d'accompagnement par un collègue (soit le salarié à remplacer, soit un collègue ayant les mêmes fonctions), permettra de transmettre un sentiment de confiance et de l'enthousiasme au nouveau promu. A condition bien sûr de choisir un collègue exerçant cette fonction dans le plaisir (et ce n'est pas le cas du prédécesseur qui a démissionné, complètement écoeuré par son métier !).

Comment reconnaître positivement un salarié occupant depuis peu une nouvelle fonction ?
Reconnaissance n'est pas forcément synonyme de "félicitations".
Reconnaître un salarié, c'est avant tout reconnaître qu'il existe, avec ses qualités et ses défauts.
Le reconnaître, c'est déjà s'intéresser à lui. Le prendre en compte, lui permettre d'exprimer ses préoccupations.
Cela passe nécessairement par des contacts fréquents et réguliers, à ne pas confondre avec le contrôle des résultats, mais bel et bien un temps d'empathie entre le nouveau promu et son supérieur, où celui ci pourra librement échanger, sans être jugé ou évalué.

• Enfin, quelle va être la réaction de ses anciens collègues, si subitement il devient leur supérieur. Des frustrations, jalousies, sentiments d'injustice vont forcément apparaître. Le responsable devra inévitablement les repérer et les traiter.



Comment éviter le piège du principe de Peter


Eviter le piège du principe de Peter passe donc par les étapes suivantes :

1. vérifier les compétences techniques et le bagage culturel du salarié
2. vérifier ses compétences managériales ou sa "fibre managériale"
3. vérifier que la promotion est écologique
4. faire perdurer la motivation par le plaisir
5. donner des signes de reconnaissance et des espaces d'expression au salarié
6. communiquer à ses anciens collègues sur le sens de cette promotion, et gérer les rancoeurs qu'elle pourrait provoquer


Promotion ou pas promotion ?

La possibilité de promotion d'un salarié est une richesse pour une entreprise. Elle est aussi un danger si les pièges ne sont pas repérés et déjoués.

Ces pièges ne sont pas forcément visibles par les dirigeants, trop immergés dans leur entreprise.
L'intervention d'un coach peut permettre au dirigeant confronté à cette problématique, d'éviter le danger du principe de Peter !

Auteur de l'article :
Philippe Claude (France - 54500 Vandoeuvre-les-Nancy)
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