Les compétences invisibles des managers : première partie : l'analyse - évaluation

Rédigé par Stéphanie Féliculis

J’inaugure aujourd’hui une dernière série d’articles consacrée à quelques compétences clefs et généralement peu visibles, qui sont mobilisées en management.

Elle porte sur quatre thèmes, l’analyse – évaluation, la prise de décision, l’optimisation de la motivation des personnes et l’accompagnement de changements humains.

Chaque article comportera quatre parties, les aptitudes élémentaires mobilisées dans cette compétence, les croyances bloquantes devant être travaillées pour développer cette capacité et après quelques illustrations en points et contre-points, quelques conseils pratiques pour développer cette ressource.

Une des premières choses que fait un manager en fonction est d’analyser des faits d’observation, données chiffrées, comportements de personnes de son entourage, propos tenus en réunion, etc., c’est-à-dire qu’il leur donne du sens.

Dans le même ordre d’idée, il évalue aussi des données, c’est-à-dire qu’il leur affecte une pondération qualitative ou quantitative (c’est bien ou mal, trop ou pas assez, par exemple). Ces deux opérations sont en apparence tellement simples et utilisées automatiquement par chacun d’entre nous qu’elles passent souvent inaperçues et font peu l’objet d’analyses, justement. Or, comme nous l’avons déjà vu au sujet d’autres comportements ici (par exemple, dans notre dernier article sur le fait apparemment simple de vouloir changer), ces deux compétences sont plus complexes qu’il n’y paraît.


Pour analyser ou évaluer, il nous faut, en effet, mobiliser des aptitudes plus élémentaires qui sont :
- L’observation
- L’écoute

(écoute à la fois auditive, mais aussi de nos sensations corporelles et de nos intuitions, comme le fait joliment remarquer David Servan Schreiber dans le numéro de février de Psychologies).

Les deux capacités ci-dessus requièrent elles-mêmes un minimum d’abstraction entendue au sens du dégagement émotionnel (mes émotions et angoisses ne m’envahissent pas au point que l’activité de pensée est impossible) ou dit autrement, une aptitude à l’objectivité, c’est-à-dire d’être capable de considérer qu’on est entouré d’objets extérieurs connaissables (ou même d’ « objets » intérieurs à soi, mais isolables pour le but du processus d’analyse lui-même)
- Savoir trier et regrouper tous les éléments épars qu’on recueille par nos sens en catégories, pour que les observations prennent une certaine forme, pouvant ensuite prendre une signification
- Pouvoir donner du sens à ces données agglomérées, avec une grille de lecture théorique et/ou fruit de notre expérience (ce qui permet de formuler des inférences de type : si je vois…, si j’entends… alors je peux en déduire que…)
- Etre capable, enfin, de remettre en question ses propres analyses, en tant que fruit d’un raisonnement hypothético-déductif et non d’y croire comme à la Vérité. On voit déjà combien cela n’est pas si simple !

Contre-exemple : chez quelqu’un dont on peut dire qu’ « il a un fonctionnement affectif », le processus d’analyse est court-circuité au niveau du décodage des faits. Il voit ou entend des choses, certes, mais elles sont rapidement interprétées en lien avec une grille de référence souvent unique voire univoque, dont il ne peut souvent se distancier, car elle est pour lui seule Vérité. Il a donc tendance à confondre son opinion personnelle avec ce qu’il croit être La vérité et par conséquent, il est difficile d’échanger avec lui sur la base d’autres grilles de lecture.



Un certain nombre de filtres ou de croyances bloquantes vont rendre difficiles ces opérations élémentaires.

Dans les filtres, on peut citer :
- évidemment toutes nos limitations sensorielles, les bruits en provenance de l’environnement, la fatigue,
- le fait que notre conscience soit happée par des préoccupations,
- les systèmes de signification qu’on a conçu dans un contexte donné et qu’on ne remet pas en question facilement du fait de leur caractère automatique et confortable (la catégorisation sociale par exemple, qui nous fait penser que « tous les jeunes sont comme ci, toutes les femmes font comme ça »), etc.

Au jeu de ces filtres s’ajoutent des croyances bloquantes que nous connaissons maintenant bien (Cf. mon article Comment faire soi-même son propre malheur ?
) :

- En lien avec le sois Parfait, on peut penser « je n’ai pas assez d’éléments pour conclure » ou « qui suis-je pour analyser cela (ou plus fréquemment encore, « qui suis-je pour analyser l’autre ») dans un doute sur notre légitimité à opérer un tel acte au sujet d’une personne

- En lien avec le Fais Plaisir, on peut croire qu’ « analyser, c’est juger » et y affecter une connotation morale, potentiellement inhibante ou encore imaginer que « si j’évalue, alors on ne va plus m’aimer » ou, de façon plus fine, notamment dans les entretiens d’évaluation du personnel, penser que « la personne va se démotiver, si je lui formule une critique »

- En lien avec le Dépêche-Toi, penser que « j’ai pas le temps d’analyser, parce qu’il faut vite que j’agisse ».



Illustrons maintenant notre propos d’un exemple et d’un contre-exemple.

- Lors d’une mission de conseil, je devais accompagner une équipe éducative s’occupant de mineurs en difficulté dans la construction d’un référentiel commun d’observations des comportements et aptitudes de ces jeunes. Ils furent très résistants à la mise en oeuvre de cette commande sous des motifs idéologiques généreux comme la volonté de « ne pas mettre des étiquettes » ou de « ne pas figer la personne dans des écrits ». Pour autant, ils avaient du mal à voir qu’en ne disposant pas d’une base d’observations objectives commune, ils se permettaient dans leurs réunions d’analyse des situations des jeunes des formulations d’analyse et d’évaluations sur ceux-ci peu étayées voire jugeantes. Une hypothèse intéressante peut d’ailleurs être faite à ce propos. Observer et écrire ses observations était en l’espèce un travail individuel et donc engageant pour chacun, alors que la réunion d’équipe, souvent peu canalisée par le chef de service ou le directeur, pouvait suivre des méandres analytiques dont chacun pouvait ne pas se sentir responsable individuellement.

- A l’inverse, lors d’une discussion récente avec une institutrice de maternelle, j’ai été frappée de comment il pouvait me restituer des observations sur ses élèves avec des précisions sur les comportements selon les différents moments de la journée, les contextualisant par rapport au déroulement de l’année scolaire et aux activités proposées, intégrant les informations données par les parents le matin-même, comparant les enfants en question avec la moyenne de ce qu’elle avait observé par le passé. Lorsque cette personne me posa la question de savoir s’il avait besoin de prendre des cours en psychologie de l’enfant, j’ai pu la rassurer sur ses compétences acquises.



Les quelques conseils concrets qui peuvent découler de ce qui précède sont :

- Le fait de prendre conscience de nos processus de fonctionnement, tant individuels qu’en groupe, peut nous aider à les corriger, si ce n’est en prévention, au moins le plus vite possible après les erreurs constatées

- Le fait de développer sa prise de notes en situation d’écoute et d’observation (par exemple cela est aidant, quand on fonctionne beaucoup en analyse rapide et qu’on peut avoir tendance à interpréter les faits vite et ensuite à filtrer notre écoute et notre observation pour que cela confirme notre interprétation initiale)

- Le fait d’être précis quand on parle et de faire spécifier les discours d’autrui, selon un outil comme la boussole du langage d’Alain Cayrol par exemple

- Le fait de construire des référentiels d’observation (cela est le cas dans les procédures de recrutement par exemple, quand on dispose de « fiches de poste » (mission et tâches attendues du poste) et de « grilles d’évaluation » des candidatures (compétences requises pour tenir le poste)

- Le fait de multiplier les participants à une analyse, afin d’augmenter les chances d’une pluralité de points de vue.

Par exemple, j’ai ainsi participé en tant que psychologue spécialisée dans l’évaluation des compétences à des jurys de recrutement, composés d’un membre de la DRH, d’un commercial et d’un manager de l’entreprise pour recruter des commerciaux. Lorsque nous avions un désaccord, nous nous engagions à spécifier sur quelle observation nous fondions notre avis.

En effet, il ne suffit pas d’augmenter le nombre d’observateurs et de participants à une analyse pour que mathématiquement l’analyse produite gagne en objectivité. On peut très bien, en effet, additionner des fonctionnements émotionnels individuels quand on est en groupe, plutôt qu’améliorer la qualité des idées élaborées ! Il est donc nécessaire pour éviter cet écueil de préciser sur quoi nos analyses se fondent et d’accepter d’en débattre.



Vous êtes-vous reconnus dans les illustrations ci-dessus ?

Je vous souhaite d’être davantage conscient de ce qui se joue dans ce processus élémentaire de l’analyse et de l’évaluation, d’y porter remède si vous l’estimez nécessaire et vous donne rendez-vous pour un prochain article portant sur la prise de décision.

Auteur de l'article : Stéphanie Feliculis
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