La prise de décision

Rédigé par Stéphanie Féliculis

Les compétences invisibles des managers
Deuxième partie : la prise de décision

Après avoir dans notre dernier article parlé de l’analyse – évaluation, nous allons évoquer ici la prise de décision, étape qui suit logiquement la précédente dans la vie quotidienne de tout un chacun et évidemment des managers.

L’article comportera quatre parties, les aptitudes mobilisées dans cette compétence, les croyances bloquantes devant être travaillées pour développer cette capacité et, après quelques illustrations, seront proposées quelques recommandations.


Au quotidien, tout manager prend un nombre incalculable de décisions...

Des plus mineures (quelle cravate ou quel itinéraire choisir ce matin) aux plus lourdes d’enjeux (quel produit promouvoir, quelle ligne budgétaire supprimer ou comment annoncer des nouvelles fâcheuses à mon équipe).

Comme pour l’analyse – évaluation, ce processus est plus complexe qu’il n’y paraît.


La première des aptitudes dont il nous faut bénéficier pour prendre des décisions est paradoxalement d’avoir un équipement neurologique nous permettant de ressentir des émotions.

En effet, A. Damasio dans son ouvrage, L’erreur de Descartes, nous rappelle la nécessité de mobiliser notre lobe frontal, responsable de la mobilisation émotionnelle dans tout processus de décision. Il y décrit le cas d’un homme ayant une lésion de cette partie du cerveau devenu incapable de ressentir la moindre émotion ET de prendre une quelconque décision, fusse la plus simple, comme de se dire le matin « je sors de mon lit ».

Avant d’aborder les aptitudes nécessaires à la prise de décision, il nous faut rappeler les travaux de Jung sur les types psychologiques et les deux modèles de prise de décision qu’il y décrit et qui ont été repris dans le MBTI :

- Le type T (Thinking) qui correspond au modèle cartésien classique, où la prise de décision se fonde sur des faits classés, sur une analyse objective de ces derniers, sur des formulations d’hypothèses à vérifier, etc., selon le principe de la Raison.

- Le type F (Feeling) qui pose ses décisions en privilégiant, parmi les critères existants, ceux qui relèvent des valeurs, du paramètre humain.

Quoi qu’il en soit de ces deux modèles de préférence de fonctionnement, on voit bien que la prise de décision se fonde sur des aptitudes élémentaires qui sont :
- La capacité à définir des critères pertinents et variés de décision (et éventuellement à les pondérer, comme les coefficients au baccalauréat)
- La capacité à relier la décision à prendre à des effets attendus d’elle (donc à la lier à des objectifs et à des projets, fussent-ils banaux, comme dans le « je m’habille » pour ne pas avoir froid dehors)
- L’aptitude à analyser et évaluer (qui est déjà en elle-même une prise de décision), dont il a déjà été question, en tant qu’elle nourrit de faits les critères de décision choisis
- Et l’aptitude à anticiper et mesurer les risques relatifs à cette décision (cas particulier de compétence d’analyse et d’évaluation.


Plusieurs filtres peuvent toutefois nuire à la prise de décision :

- Le rapport à l’émotion. On peut ainsi vouloir faire quelque chose, non parce que c’est opportun dans la situation, mais pour faire cesser ou prolonger une émotion qu’on sent. Par exemple, il est plus plaisant de rester continuer à parler, même de travail, avec mon collègue que de rentrer dans mon bureau traiter ce dossier urgent et de me confronter à l’émotion désagréable de ne pas savoir comment m’y prendre pour le traiter et à la culpabilité d’avoir déjà trop traîné.

- Le rapport à la motivation, qui peut nous faire prendre une décision pour un autre motif que celui qui est en jeu officiellement. Par exemple, quand je fais une suggestion en réunion qui nous éloigne de notre sujet, mais concourre, par son brio, à moucher le nouveau venu dont je trouve qu’ « il l’ouvre un peu trop ».

- Le rapport à la prise de risque, qui peut nous faire prendre une décision par aversion ou goût du risque qu’elle comporte. Par exemple, dans un service de recrutement, on se couvre derrière les analyses graphologiques pour ne pas avoir à assumer directement la responsabilité de la décision de recrutement dont on est pourtant chargé.

- Le rapport aux critères de décision et à leur pondération. Dans un livre récent (et dont j’ai malheureusement oublié le titre…) sur les grandes erreurs de décision dont l’explosion de la navette spatiale américaine, les auteurs mettent en évidence ce phénomène de glissement dans les critères retenus pour les décisions. Il peut être problématique, voire critique, de privilégier la conformité au consensus (apparent) du groupe qui peut amener à dissimuler des faits saillants mais non conformes et peut-être annonciateurs d’accidents futurs.

- La persistance dans une décision valable à un instant T et inopportune au moment T+1. Festinger, en psychologie sociale, appelle cela la recherche de « consonance cognitive », c’est-à-dire notre tendance à nous trouver de la cohérence et du sens, parfois à tout prix et contre les faits.

- La place particulière que joue la prise de décision en groupe, quand les règles de fonctionnement n’en sont pas toujours explicites ou le sont mais ne sont pas respectées. Dès lors, les membres de la réunion peuvent ne pas se sentir tenus par la discussion opérée en groupe et s’en désolidarisent, quand ça les arrange.

- La méconnaissance des préférences de fonctionnement (type T ou type F) de chacun peut jouer aussi, car on a toujours tendance à projeter sur l’autre qu’il fonctionne comme nous et toute différence suscite, à priori, de l’agacement, pas toujours aisée à surmonter.


Les croyances bloquantes (Cf. ma contribution de juillet 2003) qui peuvent nuire à la prise de décision sont principalement :

- le Sois Parfait, qui peut s’exprimer sous deux formes principales, soit dans le « pas assez d’éléments, ou pas les conditions réunies pour décider » ou soit dans le mythe de LA BONNE DECISION (avec la peur de se tromper qui lui est associée. Le SP peut aussi consister à ne laisser qu’un statut subalterne à tous les faits et démonstrations d’autrui, même s’ils sont nombreux et probants, tant qu’une « intime conviction » ne s’est pas fait jour chez le décisionnaire. La représentation alors à l’œuvre peur se formuler ainsi : « si je dois assumer les conséquences de cette décision, alors autant en être sûr à 100% », ce qui n’est pas sans fondement mais peut induire des retards dommageables.

- Le Fais Plaisir peut chez un décisionnaire l’empêcher de trancher ou différer certaines décisions, quand sa fonction l’exigerait, en ne voulant pas blesser quelqu’un. Il peut ensuite être amené à prendre des décision ou à les annoncer dans un contexte moins favorable. C’est ce processus qui est à l’œuvre dans le manque de courage fréquent des managers à formuler les critiques dont ont pourtant besoin leurs collaborateurs pour évoluer. Cela peut se solder par des licenciements de personnels dont les compte rendu d’entretien d’évaluation annuel sont parfaits parce qu’on a jamais osé leur révéler des problèmes de comportement, pourtant amendables.


Illustrons maintenant notre propos de quelques exemples :

- Qu’est-ce qu’une « bonne » décision ?
Dans un recrutement, deux personnes restaient en lice pour le poste, l’une compétente et opérationnelle pour la fonction et venant de l’extérieur et l’autre pas formée au poste mais devant être réintégrée depuis l’étranger vers le siège. Elle fut choisie. On a donc choisi ici de résoudre deux problèmes en un et de privilégier le critère du nombre de problèmes RH réglés en même temps, plutôt que l’efficacité (au moins à court terme dans le poste. Cette décision était donc plus rationnelle pour la structure, à minima à court terme. Toutefois, si on a ensuite décidé de ne pas former la personne recrutée à ses nouvelles fonctions pour une raison financière, peut-être que cette décision s’est, par la suite, révélée mauvaise.

Formaliser ses outils n’épuise pas le jeu des émotions…J’accompagne depuis plusieurs années une équipe spécialisée dans l’évaluation individuelle de candidatures. Ces professionnels participent aussi à une prise de décision collective sur ces dossiers. Ils disposent d’un outil de synthèse des critères de décision référés à une fiche de fonction et d’un guide d’entretien pour collecter des faits pertinents. Toutefois, ils continuent aussi à analyser en supervision régulière avec un tiers leurs « cas difficiles » en termes d’analyse et de décision, car ils ont conscience que leurs projections personnelle (valeurs, identifications, etc.) restent actives, malgré l’existence d’outils formalisés.


Quelques recommandations pour améliorer la prise de décision découlent de ce qui précède.

- Evidemment mieux se connaître dans nos différentes dimensions (émotions, motivations, rapport au risque, croyances bloquantes à l’œuvre, mode de prise de décision privilégié)

- Si on prend la décision en groupe, expliciter les critères de décision et de fonctionnement de la prise de décision (par exemple, consultation simple par le décisionnaire, décision majoritaire ou consensuelle.

- Et ne jamais oublier qu’une mauvaise décision à un instant donné peut se relever plus tard avoir été sage et inversement, donc ne pas oublier de lâcher prise et de relativiser !


Auteur de l'article : Stéphanie Feliculis
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