L'optimisation de la motivation des personnes

Rédigé par Stéphanie Féliculis

Les compétences invisibles des managers
Troisième partie : l’optimisation de la motivation des personnes

Après avoir dans notre dernier article évoqué la prise de décision, nous allons parler ici d’un des tous premiers rôles cités par les managers quand ils décrivent leur fonction, à savoir « comment ils optimisent la mobilisation de leurs équipes » (pour produire de la performance, ne l’oublions pas).

L’article comportera quatre parties, les aptitudes mobilisées dans cette compétence, les croyances bloquantes et filtres devant être travaillées pour développer cette capacité et, après quelques rappels théoriques, seront proposées plusieurs recommandations concrètes.

On insistera plus particulièrement ici sur des conceptions souvent fréquentes dans le public des managers et pourtant erronées sur ce thème de la motivation.



Le fait de « motiver des personnes » se fonde sur des aptitudes et des conceptions élémentaires.

Elles sont :
- La croyance que les gens agissent pour des motifs internes ou externes et qu’en jouant sur ces leviers on a un effet sur leur action

- La capacité à communiquer des informations, des explications et / ou à produire des actions en lien avec les croyances qu’on a sur ce qui nous motive

- L’aptitude à moduler le jeu de ces leviers selon l’effet qu’on veut produire, les enjeux du moment et les personnes dont il s’agit (aptitude de type stratégique)

- Une aptitude à s’intéresser aux moteurs de la personne (si on ne croit pas les connaître à priori) et qui s’articule à des compétences de communication (questions ouvertes, reformulations, manifestations d’empathie)

- Et éventuellement, des compétences d’animation de réunion, si on pense que des moments collectifs peuvent constituer un support de mobilisation des individus.



Plusieurs filtres ou connaissances erronées peuvent toutefois nuire à la manière dont on s’y prend pour motiver les équipes :

- Croire que « c’est simple de motiver l’autre »

- Penser que la performance découle de la multiplication mécanique de la compétence par la motivation (en fait c’est une notion diffusée dans les formations et elle est vrai en moyenne, mais on a aussi des cas particuliers des personnes très motivées et compétentes et qui n’obtiennent pas de résultats et des gens démotivés et compétents qui font des bonnes performances)

- Croire que ce qui fait agir l’autre est ce qui nous fait bouger nous et que tout le monde est motivé par la même chose (cette chose étant le plus souvent l’argent et les signes de reconnaissance purement matériels), filtre très fréquent dans les contacts que j’ai pu avoir avec un public assez large de managers

- croire que « parce qu’on ne peut augmenter les salaires de nos équipes, alors on ne peut pas les motiver davantage, ni avec des éléments de motivation matériels, ni avec des éléments qualitatifs»

- Croire que « c’est à chacun de trouver lui-même ses sources de motivation et que c’est pas au manager de gérer ça »
Penser que « ce qui nous motive est identique dans le temps » et méconnaître l’effet de l’âge, du changement de situation de vie des personnes

- Croire que « si on félicite quelqu’un, alors il va relâcher ses efforts », ou encore que «les collaborateurs devraient décoder que quand ça va, je ne dis rien »

- Penser que « seuls les résultats comptent et doivent être félicités » (et oublier de remarquer les comportements, les pratiques et les efforts de la personne)

- croire que «si on formule une critique, la personne va nécessairement se démobiliser » ou, à l’inverse croire « qu’il suffit de faire des critiques à quelqu’un pour qu’il change ».

Les croyances bloquantes (Cf. ma contribution de juillet 2003) qui peuvent nuire à la façon dont on motive ses équipes sont :

- Le Sois Fort peut nous faire penser que « féliciter n’est pas nécessaire, car peu viril» ou que « comme moi, je me passe de la reconnaissance d’autrui, alors les autres aussi doivent s’en passer ». Le SF peut ne pas nous avoir habitués à recevoir des compliments et donc à en donner.

- Le Fais Plaisir peut augmenter notre tendance à en faire un peu trop dans les félicitations, alors que la mobilisation des personnes se nourrit beaucoup de sincérité.

- Le Dépêche-Toi va évidemment nous faire remettre à plus tard les moments de sanctions positives, voire va nous les faire remettre aux calendes grecques.

- Quant au Rien ne Changera, il peut souvent faire qu’on ne parie plus sur une personne, dont on pense qu’« elle est démotivée », comme si c’était une caractéristique de sa personne. Par conséquent, on ne s’investit plus dans son développement, et selon l’effet Pygmalion, on produit l’effet prévu (alors qu’une autre attitude de notre part aurait provoqué un autre effet).



Beaucoup de littérature est consacrée à la motivation. Reprenons en ici quelques éléments.

- On connaît évidemment les travaux de Maslow, de Herzberg (qu’on trouvera rappelés dans l’ouvrage de P. Bernoux, La sociologie des organisations, Point Seuil. Ces travaux, pourtant classiques, évoquent bien à quel point la reconnaissance des personnes est un facteur clef de mobilisation d’une part, et combien il existe des moteurs différents de mobilisation dans le travail.

- Par ailleurs, M. Thevenet précise qu’on ne devrait pas parler de « motivation des personnes » par les managers mais bien d’implication de celles-ci, puisque la motivation est interne à l’individu. Par conséquent, le travail du manager est de créer des conditions favorables pour que l’autre s’implique, laissant ainsi à chacun sa part de liberté et de responsabilité. Cette implication s’observe dans les ACTES produits par les personnes.

- Une théorie iconoclaste provenant de la psychologie sociale mérite d’être présentée ici. Il s’agit de la conceptualisation de Joule et Beauvois (La soumission librement consentie, PUF), à partir de la « théorie de l’engagement ».

Elle nous apprend que les gens peuvent être amenés à faire ce qu’ils n’auraient pas nécessairement eu motivation à faire à priori et que l’organisation veut leur voir adopter, si on les met dans des conditions propices. Le protocole consiste à les déclarer libres de faire ou ne pas faire un acte, à mettre en exergue les conséquences de cet acte, à engager de préférence les personnes en public, sans leur promettre de récompense, à faire que cet acte soit plutôt « coûteux » pour eux donc engageant (comme d’aller à une formation informatique, quand on n’y a jamais touché par exemple) et à le faire répéter. Tout cela les amène à s’engager une première fois et ensuite à s’engager davantage et fermement et à rationaliser auprès coup leur engagement initial, au moyen de sources de motivations internes non présentes pourtant au départ ! Par exemple, quand un vendeur dans la rue vous accoste d’abord en vous demandant du feu, il est plus difficile ensuite de lui refuser d’acheter quelque chose et ensuite, on peut rationaliser en se disant qu’on est généreux. Cette théorie est décriée pour des raisons éthiques compréhensibles, il n’en reste pas moins qu’elle produit des effets peu coûteux à mettre en œuvre et mérite d’être connue des personnes qui gèrent l’engagement d’autrui. Elle se fonde, à l’origine, sur les travaux menés par Kurt Lewin aux USA pendant la deuxième guerre pour faire consommer aux ménagères des bas morceaux de viande (il ne lui a fallu que quelques réunions de ménagères pour produire les effets escomptés.



Quelques recommandations pour améliorer l’implication des personnes découlent de tout ce qui précède :-

Evidemment mieux se connaître dans nos différentes dimensions (style de management, motifs d’implication dans le travail, croyances bloquantes bien sûr et relation à la sanction positive pour nous-mêmes) et mieux connaître les moteurs et attitudes des personnes qui nous entourent (pour cela, il est essentiel de les rencontrer régulièrement et de façon plutôt formelle, les entretiens d’évaluation en offrant une opportunité intéressante et de les questionner de façon ouverte, plutôt que de se contenter de nos interprétations, projections ou analyses passées au sujet de ces personnes)

- Ne pas hésiter à féliciter davantage chacun et à le faire de façon précise (dire sur quoi porter le compliment), proche des faits (pour en optimiser l’effet) et aussi en public (pour un effet d’entraînement et de valorisation auprès des pairs, si toutefois l’ambiance dans l’équipe est à l’émulation et non à la compétition destructrice)

- Utiliser beaucoup plus de facteurs de mobilisation qu’on a tendance à le faire habituellement (faire parler un bon vendeur de ses process de succès auprès de ses collègues est valorisant en soi et c’est une façon de le reconnaître)

- Faire évidemment des compliments avec sincérité, sinon cela se sent et l’effet inverse est garanti (Cf. l’article de Courrier cadres n°1515 du 25 novembre 2003 sur ce sujet)

- Et pourquoi pas tenter d’appliquer des éléments de la théorie de Joule & Beauvois dans votre management !

J’espère que cet article vous aura donné envie de regarder avec un œil différent comment vous vous y prenez pour mobiliser vos troupes et vous aura peut-être conforté dans des intuitions que vous aviez déjà sur vos méthodes. Je vous donne rendez-vous pour un dernier article portant sur une ultime grande mission transversale des managers tout à fait d’actualité aujourd’hui, et qui consiste à accompagner les changements de leurs équipes.

Auteur de l'article : Stéphanie Feliculis
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