L'accompagnement des changements

Rédigé par Stéphanie Féliculis

Les compétences invisibles des managers
Quatrième partie : l’accompagnement du changement

Après avoir dans notre dernier article évoqué comment on stimule l’implication des personnes, nous allons parler ici de l’enjeu managérial majeur que constitue aujourd’hui l’accompagnement des changements. En effet, le monde du travail a changé. Si, auparavant, on pouvait faire carrière dans la même entreprise et dans le même emploi, c’est de moins en moins vrai aujourd’hui.

Les personnes sont de plus en plus amenées à la polyvalence des tâches et à changer et d’emplois et de pratiques professionnelles assez souvent, qu’elles soient cadres, employés, ouvriers et artisans. On travaille même en continu sur le changement des attitudes professionnelles (c’est d’ailleurs une des raisons d’être du coaching), afin d’augmenter encore plus la performance des organisations. Et puis, quand un manager mène le simple accompagnement de l’apprentissage et de la croissance de ses collaborateurs, c’est bien de changement et d’intégration de compétences nouvelles dont il s’agit aussi.

L’article comportera quatre parties, les aptitudes mobilisées dans cette compétence d’accompagner des changements humains, les croyances bloquantes et filtres devant être travaillées pour développer cette capacité et, après quelques illustrations, seront proposées des recommandations concrètes pour optimiser cette tâche.



Le fait d’ « accompagner le changement des personnes » se fonde sur des aptitudes élémentaires qui sont :

- maîtriser et pratiquer la méthodologie de projet (avec la définition d’un but, d’objectifs intermédiaires et de plans d’action appropriés) et l’adapter à des objectifs de changements humains

- avoir des connaissances sur les déterminants psychosociaux du changement (comme connaître les étapes du deuil (sidération, déni, colère, négociation, dépression, acceptation), le mécanisme de la résistance au changement, les peurs classiques que le changement suscite)

- savoir se confronter aux émotions diverses que la changement ne manque pas de susciter

- savoir mobiliser les sources d’implication connues chez les personnes qui doivent changer (Cf. notre dernier article sur la motivation) et les orienter vers de nouveaux buts.



Plusieurs filtres peuvent toutefois nuire à la manière dont on s’y prend pour accompagner le changement humain :

- Croire que « tout va être facile » et « que, comme les équipes sont intelligentes, il va suffire d’expliquer pour emporter l’adhésion »

- Penser qu’il suffit de donner les facteurs positifs qu’amènera le changement pour que les gens abandonnent facilement et vite le passé

- Croire enfin qu’en énonçant le POUR QUOI on change, les gens se débrouilleront bien pour trouver le COMMENT on va y parvenir, par quel chemin on devra passer.



A cela s’associent quelques croyances bloquantes comme :

- Le Sois Fort qui peut nous faire méconnaître voire même occulter carrément les émotions suscitées par le changement

- Le Fais un Effort peut nous faire penser qu’il va suffire de se bouger un peu pour que tout change

- Le Sois Parfait va risquer de nous faire ne pas voir les résistances et les embûches, car « dans un monde parfait, tout doit rouler et comme on est, nous, convaincu que ce changement est le bon, le reste doit suivre »

- Le Dépèche-Toi va jouer dans le sens de méconnaître le temps nécessaire pour que des comportements et des attitudes puissent changer en profondeur et on va alors risquer de s’irriter de délais qu’on estime trop longs et qui sont, en fait, totalement nécessaires

- Quant au Fais Plaisir, il peut nous faire adopter, par crainte d’être mal perçu, des façons de présenter la nécessité des changements avec moins de clarté et de vision.



Evoquons maintenant quelques exemples :

Apprendre de nos erreurs…
Une illustration intéressante sur la gestion des changements peut être faite en rappelant la façon dont les grandes entreprises ont évolué sur leur gestion des fusions. Il y a une dizaine d’années, j’ai accompagné une entreprise leader qui venait de racheter son challenger sur le marché. Elle a eu la maladresse de faire table rase du passé, assez brutalement et vite qui plus est, et de remplacer toutes les procédures de l’ancienne entreprise par les siennes, provoquant non seulement une fuite du personnel, mais aussi des clients. Un peu plus tard, s’étant rendant compte des dégâts, le patron a fait amende honorable, ce qui est évidemment mieux que rien, mais le mal avait été fait.

Plus tard, j’ai accompagné en coaching d’équipe suite à un autre rachat, un service avec des personnes venant des deux anciennes « maisons » aux fortes cultures et nous avons mené un séminaire sur les cultures d’origine et les perceptions mutuelles qui a permis de mettre en mots avec humour les visions de part et d’autre et nous avons contribuer à faire de cela un non sujet, après coup.


Se méfier des changements rapides…

En coaching, nous sommes payés pour aider l’autre à changer des comportements. Nous sommes amenés à faire attention à deux écueils, dont j’ai déjà parlés (Cf. mon article sur le changement). Il s’agit du fait de vouloir aller trop vite et donc de saboter l’expérience de changement en cours.

Et, par ailleurs, les personnes désireuses de changer ont souvent du mal à se projeter dans la concrétisation factuelle des changements à opérer, tant pour elles-mêmes que pour autrui d’ailleurs. Il peut donc être du ressort d’une équipe d’accompagnement ou d’un coach d’aider à séquencer les apprentissages nécessaires à faire quelque chose différemment.



Quelques recommandations maintenant pour améliorer l’accompagnement des changements humains :

- Donner du sens au changement envisagé, afin qu’il n’apparaisse pas comme « la dernière lubie du management, avant qu’on fasse encore autre chose de nouveau »

- Définir des objectifs « S.M.A.R.T » de changement (à savoir spécifiques, mesurables, accessibles, réalistes et fixés dans le temps) et accompagner les personnes dans la définition précise de plans d’action (souvent, on ne va pas à ce niveau de détail et les personnes se trouvent alors désarçonnées, car elles ne savent comment s’y prendre pour faire différemment et n’osent pas demander de modus opérandi, pour ne passer pour cruches)

- Déployer patience et empathie, en se rappelant que changer prend du temps (comme on l’a déjà vu dans un de mes précédents articles; d’ailleurs pour soi aussi changer est difficile, pourquoi ne pas le dire de temps à autre, ça humanise !

- Accueillir et accepter les émotions ambivalentes suscitées par tout changement, les nôtres et celles des autres (n’oublions pas que masquer nos émotions les révèle le plus souvent à l’inverse)

- Ne pas hésiter à recueillir les émotions négatives vis-à-vis du changement, c’est contre-intuitif, mais ça les dégonfle plutôt que de les augmenter

- Ne pas chercher à convaincre de l’intérêt d’un changement, car plus on met de pression de conviction dans un sens, plus on augmente la résistance au changement qui lui est inverse

- Engager les personnes sur des actions concrètes

- Laisser notre porte ouverte aux personnes, qui, pour l’instant, n’ont pas pu et / ou voulu saisir des opportunités de changements et être à leur disposition pour les accompagner quand elles s’en sentiront prêtes (en tenant compte des contraintes bien sûr)

- Utiliser des promoteurs du changement, figures du groupe acquises au changement à opérer, auxquelles les autres membres vont pouvoir s’identifier.



Les recommandations qui suivent sont empruntées à une communication faite par Mesdames Brasseur et Mzabi au 14e congrès de l’AGRH sur L’implication des salariés, clef de réussite du changement ? Elles reposent sur la théorie de Joule et Beauvois présentée dans notre dernier article et nous permettent de compléter nos suggestions.

Elles recommandent, en outre, de :

- « informer des changements sans injonction d’implication » (laissant ainsi les personnes libres d’adhérer ou non, critère fondamental d’engagement pour Joule & Beauvois)

- « s’appuyer sur les traits d’implication initiaux », c’est-à-dire de se baser sur les sources de motivation déjà connues dans les équipes et « redéfinir les modalités d’emploi », à savoir préciser le plus vite possible dans quel cadre les personnes vont devoir fonctionner.


J’espère que ce zoom mis sur des compétences transverses mobilisées en management vous a intéressé et j’aurais plaisir à vous retrouver dans le courant de l’année 2004 pour d’autres contributions.



Auteur de l'article : Stéphanie Feliculis
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