Les clés du succès du coaching entrepreneurial : étude auprès de 6 entreprises

Rédigé par Notre Invité

Josée Audet, Professeur à la Faculté des sciences de l’administration à l' Université Laval au Québec, et Paul Couteret, Maître de Conférences à l'Université de Metz, en France nous propose la synthèse de leur étude sur le coaching d'entrepreneurs.



L’étude dont une synthèse est ici présentée visait à explorer un mode de coaching particulier : le coaching d’entrepreneurs.

Notre intérêt pour ce sujet a été suscité par un constat : le coaching entrepreneurial devient un véritable phénomène de mode. Il peut être défini comme un accompagnement individuel ponctuel qui s’adresse aux entrepreneurs dont l’entreprise est en phase de démarrage ou de jeune croissance ; il répond à un besoin particulier d’acquisition, de développement et d’amélioration des compétences requises pour gérer l’entreprise.

Ce phénomène peut s’expliquer notamment par l’insuffisante prise en compte des formes « traditionnelles » d’accompagnement (consulting, pépinières…) en tant que processus d’apprentissage individualisé de l’entrepreneuriat.

Dès lors, le coaching peut apparaître susceptible de constituer une approche suffisamment personnalisée de l’accompagnement permettant au dirigeant débutant de développer ses qualités. Il vise à raccourcir la courbe d’apprentissage de l’entrepreneur, lui évitant ainsi maintes erreurs du fait de sa faible expérience.

Face à cet engouement, les résultats sont-ils à la hauteur des ambitions affichées par les cabinets et coachs ?

Il est certes permis de s’interroger sur l’efficacité de cette pratique qui suscite encore la méfiance de nombreux dirigeants de PME.

Nous nous sommes donc penchés sur la problématique suivante : quelles sont les variables qui ont un impact sur la réussite d’une intervention de coaching en PME ?



1°) Présentation de l’étude


Nous avons mené une étude exploratoire sur 6 cas de coaching ayant pour cadre empirique le programme de coaching de l’Incubateur Virtuel d’Entreprises de la Mauricie (Québec), dont l’intervention se situe tant au démarrage de l’entreprise qu’à ses premières années de vie - période de forte vulnérabilité.

Lancé en mars 2002, ce programme largement financé par des fonds publics a déjà bénéficié à une vingtaine de PME de la région de la Mauricie, région se situant à mi-chemin entre les agglomérations urbaines de Montréal et de Québec.

Vu le caractère exploratoire de l’étude, une approche flexible et ouverte a été adoptée, ceci permettant d'explorer le concept du coaching d’accompagnement bien en profondeur. L’étude de cas par comparaisons inter-sites est la stratégie de recherche qui a été retenue.

L'analyse des données n'y est pas fondée sur des tests statistiques mais plutôt sur des techniques d’analyse par comparaisons de nature qualitative. Ici, l’objectif était d’identifier l’ensemble des caractéristiques uniques aux interventions couronnées de succès, telle configuration étant vraisemblablement associée à la réussite de l’intervention.

La cueillette des données s’est faite sous la forme d’entrevues individuelles semi-dirigées d’une durée approximative de 90 minutes avec les coachs et les dirigeants de PME coachés. Des données secondaires ont aussi été recueillies auprès de l’Incubateur.



2°) Résultats


L’analyse des six interventions de coaching observées porte à croire que la configuration de « conditions gagnantes » dont la description suit est vraisemblablement associée au succès d’une intervention de coaching auprès d’entrepreneurs novices.

Ainsi, la structure d’accompagnement devrait bénéficier d’un processus de sélection efficace (judicieux, rapide et flexible) et prévoir des rencontres hebdomadaires entre les parties. Le non-respect de cette dernière condition par une des parties semble être le symptôme d’un malaise s’installant dans la relation et contribuer à son échec.

Le rôle du coach

Le coach sélectionné devrait faire preuve d’empathie, avoir de l’écoute face à son client et être familier avec la culture de la PME. Il est aussi essentiel pour le coach d’avoir de la crédibilité aux yeux de son protégé, notamment pour gagner sa confiance.

Le rôle du coaché

Quant au dirigeant coaché, il doit non seulement être réceptif au coaching mais surtout, il doit au besoin être prêt à changer ses façons de faire et ses comportements. Soulignons que cette dernière qualité explique pratiquement à elle seule le succès ou l’échec des interventions de coaching observées. Le coaché doit évidemment s’engager dans la relation en faisant confiance à son coach et en s’ouvrant à lui. Par ailleurs, un mode d’apprentissage dans l’action semble être de mise, tout comme un mode de communication privilégiant les échanges en personne.

Finalement, il importe d’établir des assises solides à la relation en spécifiant dès le départ les règles du jeu sous la forme d’un contrat moral entre les parties. Il semble bénéfique pour les parties de se fixer des objectifs à court terme à l’intérieur de ce contrat moral.

Le rôle du directeur de l'incubateur

Le rôle du directeur de l’incubateur s’est révélé crucial dans le cadre du processus de sélection des coachs. Ses responsabilités vont toutefois au-delà de ce processus. Comme il est le premier représentant de l’Incubateur à entrer en contact avec l’entrepreneur en difficulté, l’impression qu’il laisse à ce dernier est susceptible d’avoir des répercussions sur la relation de coaching qui s’ensuivra. Tel impact sera largement positif dans la mesure où le directeur arrive à apaiser les appréhensions et réticences initiales de l’entrepreneur face à l’aide externe.

Par ailleurs, le coaching étant un mode d’intervention encore méconnu des entrepreneurs, le directeur doit également renseigner les entrepreneurs sur la nature et les modalités du programme de coaching et s’assurer que les parties aient bien compris les règles du jeu.

Dans les deux cas qui sont considérés comme des échecs, les entrepreneurs souhaitaient avant tout une intervention de type « conseil ». Ils ont donc été déçus lorsqu’ils ont réalisé que le coach ne ferait pas le travail à leur place... Il pourrait aussi être opportun que le directeur vérifie le sérieux de l’engagement des entrepreneurs avant de les accepter dans le programme. En effet, dans les deux cas d’échecs les entrepreneurs ont déclaré lors de l’entrevue être peu ouverts à l’idée de changer leurs comportements ou façons de faire en réponse au coaching. Avec une telle attitude, la relation était vouée à l’échec d’entrée de jeu.



Conclusion

Devant la grande diversité des aides proposées aux entrepreneurs, le coaching tend à se faire une place de choix en tant que forme d’accompagnement. Pourtant, il reste encore méconnu ou rejeté de beaucoup de dirigeants de PME, sans doute parce que son efficacité réelle n’a pas encore été pleinement démontrée. Cette étude contribue à notre connaissance de la nature de l’intervention de coaching en en donnant quelques illustrations concrètes. Elle permet aussi de mettre en lumière des variables qui contribuent au succès de ce mode d’accompagnement, la plus importante étant sans contredit l’ouverture de l’entrepreneur coaché face au changement..

Ce projet a bien sûr ses limites, entre autre dues au nombre réduit de cas observés. Mais considérant le peu d’écrits sur le sujet du coaching, l’étude a le mérite d’alimenter notre réflexion sur la façon d’accroître les bienfaits d’une telle approche dans le développement, non seulement des entreprises, mais aussi de leur dirigeant.


Pour en savoir plus :

Les auteurs vous proposent de vous adresser l'étude complète. Pour l'obtenir, il suffit de renseigner le formulaire situé ci-dessous.

Auteurs :

Josée Audet, Professeur - Département de Management
Faculté des sciences de l’administration, Université Laval - Québec

Paul Couteret, Maître de Conférences
Université de Metz, IUT GEA


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