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Le salarié nouveau est arrivé !

Rédigé par Notre Invité

Eric Piétrac est DRH de Deloitte en France et co-auteur avec Serge Pérez président de Mediasystem, du livre : « entreprises – salariés : une autre idée de la relation » aux éditions Jacques-Marie Laffont.


Ne nous y trompons pas ! De prime abord, le salarié nouveau ressemble à s’y méprendre à celui que nous avons connu : il porte le costume de son emploi, fait ses heures, parfois plus. Quoiqu’en disent les esprits chagrins, le plus souvent il fait même son travail !

Qu’a-t-il alors de particulier ? Ceci : il n’est pas attaché à l’entreprise et, tandis que l’organisation lui parle de travail d’équipe, de collaboration et de succès partagés, il joue pour lui.



Après vingt ans de « je t’aime moi non plus », c’est somme toute un juste retour des choses.

L’entreprise ne lui a-t-elle pas dit – et largement prouvé – qu’il pouvait, pour des motifs d’intérêt supérieur, être licencié de jour au lendemain ? L’entreprise ne peut rien lui garantir ? Qu’importe, il y a beau temps qu’il a cessé de lui faire confiance.

Par intérêt, elle l’a enjoint à plus d’autonomie, l’a sommé de cultiver son employabilité ? Il l’a prise au mot : répondant au court-termisme par le consumérisme, il s’y emploie et met à profit toutes les opportunités pour se ménager une voie professionnelle conforme à ses aspirations personnelles.

En d’autres termes, ce nouveau salarié refuse de sacrifier son individualité aux paradoxes d’une machine qui continue à le considérer comme une ressource, un levier sur lequel on joue à la hausse ou à la baisse au gré de la conjoncture économique et des tensions du marché de l’emploi.



Entendons-nous bien : ce salarié affectivement détaché de l’entreprise est loin de rechercher la sinécure.

Il est au contraire prêt à beaucoup s’investir pour atteindre les objectifs qu’il se fixe lui-même. S’il n’est pas insensible aux avantages que peut lui proposer l’entreprise, c’est avant tout en lui, et non dans les contreparties habituelles (rémunération, promotion, avantages matériels, signes de reconnaissance), que réside sa motivation profonde.

Ce qui le motive, c’est la construction et la réussite de son projet personnel, un projet dont le travail salarié est une composante parmi d’autres, quand il n’est pas un simple moyen de financer le reste, à savoir « la vraie vie ». Cette vraie vie, il n’entend pas la vivre après 60 ans – à l’heure d’une retraite qui, elle non plus, n’est plus garantie – mais maintenant, chaque jour et dans toutes ses dimensions : familiales, professionnelles, associatives, relationnelles…



C’est en recherchant l’équilibre entre ces multiples dimensions que le salarié nouveau gère aujourd’hui sa carrière.

Car il la gère et plus que jamais, mais en marge de la logique de l’entreprise : il a compris que c’est davantage au sein de son métier que de l’entreprise qu’il pouvait durablement évoluer, notamment en se faisant connaître et reconnaître de ses pairs, comme lui détachés de l’entreprise et qui – par leur mobilité, leur adaptabilité et leur opportunisme – constituent désormais de véritables communautés de « salariés free-lance », susceptibles de rejoindre et quitter l’entreprise pour des motifs qui échappent en grande partie à celle-ci. Nous ne parlons pas ici uniquement des cadres supérieurs et des dirigeants d’entreprise.

Ce modèle de gestion de carrière, largement fondé sur le relationnel, se retrouve aussi bien chez les informaticiens et les graphistes que chez les enseignants et chercheurs qui, de plus en plus, vont là où ils estiment pouvoir trouver les moyens de faire des choses intéressantes (pour eux-mêmes) et d’enrichir leur portefeuille de compétences. Car il n’est pas question pas de s’endormir sur ses lauriers : le corollaire de l’indépendance du nouveau salarié est qu’il doit toujours avoir une compétence d’avance, une compétence que de futurs employeurs accepteront de payer cher tant qu’elle sera rare mais qui finira – quelle qu’elle soit – par se banaliser.

S’il n’anticipe l’évolution de la demande, le salarié remet en quelque sorte son avenir entre les mains de l’entreprise, un avenir dont le dessin a peu de chance d’être conforme aux aspirations d’un individu qui, rappelons-le, a placé son projet personnel avant les intérêts de l’entreprise. Soucieux de l’indivision de son individualité, il ne laisse plus à la porte ses préoccupations, ses passions, ses contraintes et ses convictions.

Aspirant à sa propre réalisation – comme en témoigne le succès des formations au développement personnel – il mène sa vie comme une véritable « entreprise de soi ». Dans ce dessein, l’organisation collective est pour lui un moyen, un média, un vecteur et non plus un objectif.



On comprend, à cette description rapide, que le salarié nouveau mette en échec les méthodes et les dispositifs actuels de gestion de ressources humaines.

Les carottes qui l’ont longtemps fait avancer n’ont plus pour lui la même saveur et s’il consent à jouer le jeu de l’entreprise, s’il accepte ses gratifications, ses récompenses, ses avantages, il ne se sent pas redevable pour autant : n’est-ce pas la juste contrepartie de ce qu’il (r)apporte ? Ce n’est pas en lui faisant des ponts d’or et en lui traçant une voie royale que l’entreprise le fidélisera.

S’il doit être fidèle, c’est avant tout à lui-même, selon les critères qu’il se donne et qui changent à mesure qu’il se construit en tant qu’individu. Il y a là de quoi déjouer les politiques RH les plus sophistiquées. Pensées pour le collectif, elles réduisent nécessairement la prise en compte de l’individu au plus petit commun dénominateur et ne fournissent guère d’outils pour repérer l’hiatus susceptible de se produire à tout moment entre les responsabilités confiées au salarié et son cheminement personnel.

Le seul moment où la divergence ou l’inadéquation peut être identifiée reste l’entretien annuel d’évaluation. Encore faut-il, si l’entreprise veut dépasser le constat, que celui-ci soit assorti de moyens d’action et de propositions personnalisés. Faute de quoi le salarié, ayant pris tout ce qu’il y avait à prendre dans cette entreprise, ira voir ailleurs ou, pire, rejoindra le clan des démotivés.



Le salarié a réagi à l’absence de certitude professionnelle en se prenant en main et en affirmant son individualité.

L’entreprise actuelle, incapable de prendre en compte l’individu dans sa complexité, ne sait comment gérer les engagements à durée déterminée et à géométrie variable de ce nouveau salarié. A l’heure où le marché de l’emploi recommence à se tendre (reprise économique, conjonction du baby crack et du papy boom), elle n’a guère le choix : entrer dans la surenchère en termes de rémunération et d’avantages, ce qui ne lui garantira aucunement de s’attacher durablement les meilleurs ; ou faire évoluer sa politique et ses dispositifs RH vers plus de personnalisation et d’écoute, seul moyen de reconquérir (au moins en partie) la confiance de ses collaborateurs et de ne pas être prise au dépourvu par un turn-over qui ira croissant.

Car, n’en doutons pas, le salarié nouveau, surtout si le marché lui est favorable, fera de moins en moins de concessions. Indépendant, compétent, informé, il a les moyens de poursuivre sa propre route.



En savoir plus :

Entreprises – salariés : une autre idée de la relation
Piétrac Eric, Pérez Serge - Editions Jacques-Marie Laffont

www.uneautreideedelarelation.com
Extraits de l'ouvrage

www.deloitte.fr
www.mediasystemgroup.com


Auteur de l'article : Eric Piétrac

Eric Piétrac est DRH de Deloitte en France




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