Complexité et Leadership

Rédigé par Isabelle Harlé

la complexité est une substance soluble dans le leadership



le chef d’entreprise transforme la complexité environnante en décisions stratégiques


mission de patron

Les théories sur les organisations disent qu’on reconnaît le leader à cette singularité: il adapte l’organisation à l’environnement.

Détecter les évolutions de l’environnement (marché, concurrence, conjoncture, technologie, politique, démographie, …), leur donner une signification stratégique pour l’entreprise, les relier à des évènements internes déjà en route ou déclencher des modifications internes pour en tirer parti ou s’y adapter, seul le leader est compétent et légitime pour rendre ce service.

C’est une des rares fonctions du dirigeant qu’il n’est pas envisageable de déléguer.


mission de manager, également

Aux autres niveaux de l’organisation, ce raisonnement s’applique pour les chefs de service et autres responsables d’équipe, avec un ajustement de ce qui est pris en compte comme environnement.

Le directeur d’usine d’un grand groupe considérera les mouvements des autres usines du groupe comme un paramètre d’environnement.

De même, le chef de projet incorporera dans sa digestion de la complexité environnante tout changement d’orientation des niveaux hiérarchiques au-dessus du sien.


tentation de dirigeant et insécurité

Cependant, une grande vigilance est nécessaire dans la communication interne.

Les dirigeants, à l’aise dans ces schémas qui mettent en perspective tous les facteurs d’un problème, sont parfois tentés de présenter à leurs collaborateurs toute la complexité ambiante avec des informations qui n’indiquent pas les orientations mais montrent qu’ils prennent bien en compte l’ensemble des paramètres!

C’est le cas dans certaines entreprises et institutions, où se cultive spontanément la complexité, où elle peut même être un moyen inconscient de résistance au changement.

L’étape qui consiste à montrer la complexité est parfois nécessaire, dans certaines cultures d’entreprise.

Elle témoigne de la prise en compte par les décideurs des signaux et des problèmes, de leurs interdépendances et éventuelles contradictions.

Cependant, elle ne suffit pas.

La complexité décrite seule produit le plus souvent un sentiment d’insécurité. Entre le moment où un problème complexe a été partagé et celui de la décision stratégique, l’équipe n’est pas en sécurité, l’énergie est basse, certains membres de l’équipe sont même frappés d’incapacité à agir.


tentation de consultant, également

Les consultants en stratégie sont entraînés, expérimentés, instrumentés pour analyser la complexité et la présenter de façon schématique et (on l’espère) éclairante pour le dirigeant qui consulte.

Mais la tentation du consultant est parfois de … jouer au consultant, avec des présentations qui montrent comme c’est compliqué et comme il explique bien, à grand renfort de schémas multiformes et de transparents couleurs en 3D.

Dans certains cas, le vrai service à rendre est de montrer comme ça pourrait être simple si une orientation résolutoire était prise.

(Le consultant doit alors se garder d’un autre piège : prendre la décision à la place du client !)


résolution de la complexité

Nous sommes donc parfois amenés, en tant que coach ou consultant, à interpeller les dirigeants et intervenir, non pas en contribution à une analyse encore plus brillante de la situation, mais pour les aider à simplifier et faire des choix.

La valeur ajoutée de l’intervention consiste alors à rendre conscient le processus de complexification à l’œuvre, et à ouvrir l’idée que simple ne veut pas dire simpliste, mais peut signifier résolutoire.


Auteur de l'article : Isabelle Harlé
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Cet article a été co-écrit par Isabelle Harlé (coach) et Olivier Pauvarel (conseil en management social) et initialement publié en janvier 2005 dans leur "lettre d'information" conjointe.



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