|
Les valeurs d’une entreprise à l’épreuve d’une réorganisation et d’un développement rapide (1/2)
Rédigé par Brigitte Roujol
 Les valeurs en entreprise, personne n’y échappe, beaucoup d’entreprises en parlent, certaines se lancent dans l’aventure, peu parviennent à les formaliser, rares sont les entreprises qui les rendent réellement tangibles…
Mais que deviennent ensuite ces valeurs dans un contexte de réorganisation et de développement rapide ?
« Dans un contexte de réorganisation où le temps est compté, comment sceller, pérenniser et faire évoluer nos valeurs pour qu’elles restent les références qui fondent les comportements de chacun ?»,
Telle est la question cruciale que se pose actuellement un de nos clients, une PME d’environ 500 personnes.
Cette PME vit aujourd’hui une période importante de son histoire. Pour renforcer sa place de leader sur son marché actuel et exploiter son savoir-faire très spécifique sur d’autres marchés, cette PME a engagé une profonde réorganisation, avec création d’une holding et de filiales, tout en menant en parallèle de très nombreux recrutements. Elle devrait avoir doublé ses effectifs d’ici 2 à 3 ans !
Il s’agit d’une entreprise à forte culture positive, où les valeurs et leur expression dans le quotidien des collaborateurs sont une réalité tangible.
Aujourd’hui, cette PME se rend compte que le management par les valeurs auquel elle est attaché, nécessite, dans ce contexte de réorganisation, une grande vigilance dans la conduite du changement.
Les valeurs créent en effet des règles implicites de gestion des collaborateurs
Dans les organisations avec de fortes cultures d’entreprise positives, qui est le cas de cette PME, les valeurs deviennent les règles d’appartenance à l’organisation.
Des règles implicites de gestion des collaborateurs en découlent :
- Si le collaborateur vit les valeurs et obtient des résultats, alors il évolue en interne.
- S’il vit les valeurs, mais n’a pas de résultats, on lui demandera de suivre une formation pour améliorer ses compétences.
- Si le collaborateur ne vit pas les valeurs mais obtient des résultats, il devra suivre une formation pour améliorer ses comportements.
- Si le collaborateur n’applique pas les valeurs et n’obtient pas de résultat, il devra quitter l’organisation.
Les collaborateurs d’une telle entreprise attendent logiquement d’être traités par le filtre de ces règles implicites.
Un contexte de réorganisation occasionne une amplification de ces attentes.
En temps normal dans une entreprise managée par les valeurs, ces attentes sur ces règles implicites sont fortes…
Mais dans un contexte de réorganisation et de développement, ces attentes atteignent leur paroxysme, comme si elles étaient amplifiées !
Les collaborateurs sont en effet très attentifs à l’expression de ces règles et décryptent alors tous les évènements liés à la réorganisation à travers ce filtre.
Une difficulté accrue par un rapport au temps modifié
Notre client est une entreprise qui privilégiait le potentiel aux diplômes. Pendant toutes ces dernières années, dans le pur respect de ces règles implicites, cette PME a fait grandir avec elle, des collaborateurs de la première heure , qui pour certains, autodidactes, ont atteint des niveaux de responsabilité confiés habituellement à des diplômés de grandes écoles.
Actuellement, pour accompagner son développement très rapide et suivre le timing de la croissance, notre client est obligé de recruter des collaborateurs diplômés, rapidement autonomes et opérationnels. Former les collaborateurs et favoriser la mobilité interne nécessite dans certains cas trop de temps.
L'entreprise n’est-elle pas du coup contrainte de désavouer une des règles implicites liées à ses valeurs et d’envoyer involontairement un " message négatif " à ses collaborateurs ?
Le doute peut très vite s’installer sur le respect des règles implicites …
Dans un contexte de réorganisation, les collaborateurs sont très attentifs à l’expression des règles implicites. On pourrait même parler d’une extrême « sensibilité » à ces aspects comme si leurs valeurs étaient touchées à vif.
Ils décryptent tous les évènements liés à la réorganisation à travers ce filtre et "traquent" tout élément pouvant amener un doute sur le respect de ces règles implicites…
Exemple de décryptages positifs et négatifs
Et si l’arbre (cas 1) masquait la forêt (les cas 2, 3 ou 4) ?
Cas 1 : Tout collaborateur vivant les valeurs de l’entreprise trouvera normal et naturel qu’un autre collaborateur vivant les valeurs puisse évoluer au sein de l’entreprise et changer de métier et qu’on lui donne tout l’accompagnement et le soutien nécessaire pour réussir dans ses nouvelles fonctions. C’est même galvanisant et motivant car cela confirme que c’est possible, et que cela pourra être leur tour bientôt.
Cas 2 : A contrario, tout collaborateur vivant les valeurs trouvera anormal et inquiétant qu’un collaborateur vivant les valeurs puisse être maltraité (par des maladresses de communication ou de management) au cours de la réorganisation. Toute erreur est vite pointée du doigt, telle celle qui consiste par exemple à ce qu’un cadre apprenne un point important de la réorganisation qui touche son propre devenir et celui de son service en même temps que ses collaborateurs, alors que des pairs (d’autres cadres) en étaient eux préalablement informés….
Cas 3 : Tout collaborateur vivant les valeurs trouvera également anormal et inquiétant qu’un collaborateur nouvellement recruté pour ses compétences et ne vivant pas les valeurs ne soit pas rapidement recadré par son supérieur…
L’inquiétude pourrait être encore plus vive vis-à-vis du comportement de nouveaux cadres supérieurs ne vivant pas encore les valeurs.
Cas 4 : Tout collaborateur vivant les valeurs trouvera également inquiétant qu’on ne donne pas la priorité dans le recrutement à des mobilités internes.
Bien que parfaitement conscient de la contrainte du temps dans le développement de l’entreprise qui explique les recrutements externes, le collaborateur vivant les valeurs vivra mal que le non respect de la règle (pas de résultats -> formation pour améliorer ses compétences). Il aura l’impression d’être floué dans la juste contrepartie de son engagement.
Le risque de créer des castes si le traitement des collaborateurs n’est pas homogène.
Supposons que dans cette phase de réorganisation, la PME accompagne de manière prioritaire les collaborateurs de la première heure dans leur évolution, ce signe « positif » pourrait être perçu comme un signe « négatif » par d’autres collaborateurs bénéficiant de moins d’ancienneté…
Ceux bénéficiant de moins d’ancienneté pourraient en effet l’interpréter comme l’émergence d’une caste à part (« la caste des anciens ») bénéficiant du respect des règles implicites. Ceux bénéficiant de moins d’ancienneté pourraient alors bientôt de se sentir floués.
Tout collaborateur vivant les valeurs anticipe alors le fait que les valeurs vont vite se diluer et carrément disparaître au rythme effréné des recrutements….
Tout collaborateur vivant les valeurs aura vite l’impression que les compétences priment désormais sur le respect des valeurs. Et que ce n’est donc plus très porteur de vivre les valeurs !
Comment accompagner le changement dans ce contexte ?
Nous venons de décrire la situation à laquelle peut ête confrontée toute entreprise managée par les valeurs.
La suite de l'article présente des pistes d'actions.
Les valeurs d’une entreprise à l’épreuve d’une réorganisation et d’un développement rapide (2/2)
Pour en savoir plus :
Management par les valeurs : les interrelations entre valeurs, sources de doubles contraintes
Auteur de l'article: Brigitte Roujol
Ses coordonnées
Son profil de coach
Ses autres articles
Son offre de service
Consultante en acccompagnement du changement, Brigitte Roujol est fondatrice de www.coachingavenue.com, portail et annuaire du coaching et réseau de coachs.
Article mis en ligne le 23/02/05
Les consultants de Coaching Avenue accompagnent les individus et les organisations en phase de changement ou de développement.
Vous cherchez un coach ou un consultant ?
Coaching Avenue intervient également comme partenaire pour coordonner les consultants du réseau dans une intervention plus complexe d'accompagnement du changement.
|
