Aborder l'entretien de séparation

Rédigé par Valérie Bergere

Combien de temps consacrez-vous en moyenne à un entretien de séparation ? ». Telle était la question posée à des managers venant de licencier, pour motif économique, plusieurs collaborateurs de leurs équipes. Evidemment, il n’y a pas de « bonne » réponse. Toutefois, certaines remarques nous alertent sur la difficulté à mener ce type d’entretiens.

« 10 à 15 minutes…il n’y a pas grand chose à se dire si ce n’est régler les aspects procéduriers »
« Plus d’une heure car j’aime bien faire un bilan avec la personne de tout ce qu’elle a apporté à l’entreprise durant ces années…je veux qu’elle sache que son licenciement n’est pas une sanction ! »

Comment, dans la conduite de l’entretien de séparation, n’en faire ni trop…ni pas assez ? Comment concilier efficacité et respect de l’individu, de la relation de travail ?Car il est très rare, pour un manager, de se séparer de bon cœur d’un collaborateur.Et il est encore plus rare, pour le collaborateur, d’accepter un licenciement avec le sourire ! Le terrain est donc en général miné, de part et d’autre, par l’insatisfaction, l’inquiétude.Par ailleurs, il s’agit, lors de l’entretien de séparation, de communiquer à partir d’une décision unilatérale dans laquelle le collaborateur n’a pas de marge de manœuvre et qui est irrévocable. Le manager est par ailleurs tenu de respecter un cadre légal bien spécifique qui inscrit son discours dans certaines contraintes.Le format de la rencontre s’avère donc très particulier.I.



LES ENJEUX DE L’ENTRETIEN DE SEPARATION

Plaçons-nous dans la situation où l’entretien se déroule mal : le manager confirme une décision que le collaborateur connaissait déjà et ce dernier lui exprime son sentiment d’injustice, sa colère. Devant les tentatives maladroites et déplacées de justification du manager, il quitte le bureau furieux mais résigné.
Et alors, quel est le problème puisqu’ils ne travailleront de toute façon plus ensemble ?En effet, que l’entretien se déroule « bien » : quel intérêt, tant pour le collaborateur que pour le manager ?§
Epargner aux deux interlocuteurs une situation de « violence relationnelle » ajoutant de la pénibilité – inutile – à l’événement,
Eviter d’infliger au collaborateur une douleur supplémentaire superflue, qui peut avoir une incidence fâcheuse sur son évolution – sur l’engagement dans sa recherche d’emploi notamment. Car sentiments d’injustice, d’impuissance, sont des freins à la projection dans l’avenir ; ils nous ramènent à ce qui s’est passé et que l’on ne digère pas.

Sauvegarder l’image, parfois désastreuse, que les collaborateurs qui restent se font de l’entreprise, du manager.§ « Réussir » un acte de management désagréable et délicat. Réussir, c’est-à-dire parvenir à respecter les trois points précédents.



COMMENT FAIRE ?

S’il convient de distinguer licenciement pour motif économique du licenciement pour cause réelle et sérieuse, faute, les principales règles de conduite de l’entretien restent relativement semblables.Préparer l’entretien,pour être capable d’exposer clairement la situation (les raisons de la suppression du poste, les faits conduisant au licenciement individuel…) et de répondre aux questions sur ces mêmes points ainsi que sur les aspects administratifs, financiers…Le collaborateur doit comprendre les raisons de la rupture.Il doit savoir qui a pris la décision de son départ et à partir de quels éléments. Les salariés qui ont le plus de mal à accepter la rupture, à passer à autre chose sont souvent des salariés qui pensent que leur hiérarchie leur a caché les vrais motifs de licenciement : « on m’a dit que ma fonction n’avait plus de raison d’être mais je sais bien que j’étais tout simplement trop vieux », « on m’a fait croire que mes compétences ne convenaient plus ; je crois que c’est ce conflit que j’ai eu avec mon manager il y a quelques mois qui a provoqué mon départ ! ».


Eviter certaines maladresses

comme celles qui consistent à :- monologuer longuement sur les difficultés de l’entreprise (dans le cas d’un licenciement économique) ou sur les qualités des autres collaborateurs de l’équipe (dans le cas d’un licenciement pour faute).Attention en effet à ne pas noyer le collaborateur dans un flot d’informations qui ne le concerneraient pas ou n’auraient qu’un lien très indirect avec sa propre situation.- alterner louanges et reproches : « bien que ton professionnalisme soit tout à fait reconnu, nous ne pouvons te maintenir dans les effectifs », ou « vous connaissez votre travail mais vous auriez du mal à vous adapter dans la nouvelle organisation »,- accuser le collaborateur (« tu l’as cherché ! »), lui prêter des intentions négatives. Il convient de rester factuel, centré sur le poste, la fonction, le travail, pas sur la personne. Si la cause du licenciement porte sur le comportement, l’exprimer en terme de conséquences sur le travail.- présenter la séparation comme bénéfique pour le collaborateur « cela va te permettre de rebondir ! », « tes compétences seront mieux exploitées ailleurs » Le « c’est aussi bien comme ça » souvent plutôt démagogique a peu de chances d’être bien perçu.


Aller rapidement à l’essentiel,

c’est-à-dire à l’annonce de la décision En général, le collaborateur sait de quoi il va être question lors de l’entretien. En effet, des entrevues préalables de recadrage ont eu lieu ou des avertissements ont été donnés ou une procédure de licenciement économique a été lancée…Quoi qu’il en soit, l’entretien va formaliser et entériner une décision que le collaborateur espérait peut-être évitable. Il est donc un moment délicat et le plus souvent douloureux puisque les mots prononcés sonnent comme un verdict.C’est pourquoi le meilleur chemin pour introduire la décision sera le chemin le plus court : annoncer l’objet de l’entretien – la décision de licencier le collaborateur.Cependant, aller droit au but peut s’envisager sans brutalité.On n’est pas obligé de lancer « bon, je te confirme qu’on n’a plus besoin de tes services » comme cela s’est déjà entendu.Mais l’on peut énoncer clairement ce qui nous réunit : « Nous avons pris la décision de procéder à ton licenciement » (ou « j’ai pris la décision… » si le manager est décisionnaire) ou bien « Dans le cadre de la nouvelle organisation, ton poste est supprimé ».


Donner la parole

Après une telle annonce, laisser s’exprimer le collaborateur est essentiel. Non pas pour « qu’il vide son sac et qu’on n’en parle plus » mais pour qu’il soit entendu dans sa perception de la situation et que cela l’aide, maintenant ou plus tard à mieux la vivre.Pour identifier les incompréhensions, les éventuels malentendus et être en mesure, plus tard dans l’entretien, de répondre avec justesse.Nombre de salariés regrette de n’avoir pas pu parler alors que leur licenciement était prononcé. Qu’auraient-ils aimé dire ? Qu’ils trouvaient la décision illogique ou qu’ils n’aimaient pas la façon dont ils avaient été traités ou bien formuler des griefs à l’égard de leur manager, de leur direction ou encore formuler des demandes quant à la suite des événements.Les managers craignent souvent de donner audience à ce type de propos perçus comme des attaques à leur égard car « comment les gérer alors ? ».


Accepter les reproches, et l’expression de la colère

L’une des difficultés de l’entretien de séparation tient en effet au réflexe de défense du manager face à ce qu’il reçoit comme une agression de la part du collaborateur.Son « devoir » de solidarité à l’égard de la direction de l’entreprise le conduit parfois à confondre loyauté (faire corps avec la décision prise) et acte de management efficace (exprimer le sens, pour l’entreprise, de cette décision sans en cacher les inconvénients inhérents à toute décision complexe).Il se défend la plupart du temps en se justifiant, sans prendre le temps d’épouser la vision du collaborateur.Pourtant, tout – ou presque – se joue là : écouter, comprendre, questionner, reformuler pour donner l’opportunité au collaborateur de prendre du recul et d’accéder à une vision de la situation plus ouverte – moins limitante - pour lui.Il ne s’agit pas d’acquiescer à toutes ses remarques mais d’entendre celles qui peuvent l’être, de faire avec lui la part des choses puis de préciser certains points, donner des informations complémentaires, sortir des éventuels procès d’intention.


Se positionner en tant que personne-ressource

Cela signifie expliquer clairement au collaborateur quelle aide on se tient prêt à lui apporter, à partir de maintenant, pour que son départ se déroule dans les meilleures conditions possibles (répondre à des questions qu’il se poserait dans les jours qui viennent, assurer un relais auprès des Ressources Humaines, se constituer comme référence professionnelle dans le cadre de sa recherche d’emploi…).


Qu’est-ce, alors, qu’un entretien de séparation bien conduit ? Peut-être un entretien qui permet au moins d’évacuer certains non-dits causeurs de troubles…


Auteur de l'article : Valérie Bergère
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