La double vie du patron-propriétaire de cabinet

Rédigé par Isabelle Harlé

La culture technique de la compétence : frein ou levier pour le leadership de patron-manager d’un cabinet ?


Le management et le leadership semblent des « attracteurs étranges » dans l’univers des professions libérales.

Ces préoccupations attirent tout en restant souvent distantes, comme si elle appartenaient à un univers d’entreprise étranger à celui des activités libérales : experts comptables, architectes, avocats, ingénieurs conseils…

Lorsque ces professionnels libéraux -qui sont aussi patrons de leur cabinet- se rencontrent, de quoi parlent-ils lorsqu’ils ne parlent pas de leur technique de métier ?

Ils en témoignent : en dehors du métier, ils parlent de leurs problèmes d’organisation, de cohésion et de fonctionnement des hommes.

S’agit-il de management ?

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Pour les coaches et consultants qui accompagnent des dirigeants d’activité libérale ainsi que dans d’autres univers professionnels, il s’agit bien de management (au sens de faire réussir ensemble).


Cependant, à l’expérience, certaines caractéristiques sont propres au management des activités libérales.

Elles déterminent des leviers puissants de management mais sont aussi la source de faiblesses spécifiques aux cabinets libéraux.

Nous en soulignons ici quatre :



1°) Dirigeants associés, les libéraux sont propriétaires de leur entreprise

C’est un élément puissant de légitimité de leur autorité dont ne peuvent se prévaloir les dirigeants salariés.

Cela peut aussi être la source d’une véritable incompréhension entre les dirigeants et les collaborateurs salariés.

En effet, les associés attendent souvent un niveau de loyauté aux intérêts du cabinet similaire au leur et négligent dans le management tout ce qui doit être fait pour faire converger les énergies de salariés dans le sens du projet collectif.

De l’autre coté, les salariés souvent méconnaissent la signification du contrat de travail en tant que moyen de leur liberté.

Le salarié peut à tout moment quitter l’aventure qui ne lui plait pas, pour chercher du travail ailleurs, alors que le propriétaire, lui, ayant son capital immobilisé dans l’aventure, ne peut bien entendu pas aussi souplement changer ses choix. Les associés minoritaires sont dans une situation intermédiaire et la question se pose de l’intensité du management adéquat.




2°) Ce qui se passe entre les associés impacte la qualité des relations dans les équipes


Il s’agit d’un véritable levier, lorsque les associés sont dans une alliance fructueuse de coopération, mettant en synergie leurs compétences au service des clients communs.

A contrario, les collaborateurs sont d’autant plus enclins à se comporter en individualistes, isolés dans leur pré carré, si les associés ne travaillent que pour leurs propres clients, chacun sur leur territoire.

La gestion de la relation inter-associés est donc un ingrédient majeur du management du cabinet, et permet de faire la différence entre une juxtaposition d’affaires indépendantes et une véritable entreprise.




3°) Identité, technicité, crédibilité… quel mix pertinent ?


L’entreprise porte fréquemment le nom des associés. Ils ont posé leur « plaque » sur la porte. Le rattachement à un ordre souligne ce caractère, rappelle les exigences déontologiques ou réglementaires du métier, voire la fonction d’officier public dans le cas des notaires.

L’ancrage dans la « noblesse » du métier est un puissant moteur de cohésion des hommes.

Cela peut aussi devenir un facteur d’immobilité si le sentiment d’appartenir à une élite protégée gêne les remises en question ou la prise en compte des enjeux économiques et concurrentiels.

Pour fuir la monoculture du métier technique « à l’ancienne », les jeunes entrants dans le métier peuvent avoir tendance, au contraire à minimiser la valeur de cet ancrage technique, culturel et identitaire et sont tentés d’y substituer la monoculture de la gestion généraliste.

Or, tout changement dans une culture d’entreprise ne peut se conduire avec succès que dans le respect du métier (voir « la logique de l’honneur » d’Iribarne).

Il faut veiller, dans l’introduction des fonctions de management, aussi bien que de marketing ou autre, à ne pas dénier ni dévaloriser le cœur de métier, qui est identitaire.




4°) Valeur ajoutée : et si tout n’était pas dans l’expertise ?


Souvent l’entreprise est de taille réduite et à évolué à partir d’un noyau très réduit autour des associés.

Le soin et le temps à passer sur le second métier qui est celui du management, à mesure que le cabinet se développe va modifier l’équilibre des sources de satisfaction du dirigeant.

La priorité du professionnel libéral est d’abord centrée sur les clients et il a du mal à admettre qu’il faille consacrer autant de soin et de compétences à faire progresser et réussir ensemble ses collaborateurs.

Preuve en est, la formation professionnelle, souvent longue, comporte rarement des cours de management !

Le temps passé au management est souvent vécu comme un temps volé, en plus, infructueux car non orienté directement sur le client et la noblesse du métier.

Le patron a besoin d’apprendre progressivement à voir, dans son activité de manager, une source de valeur ajoutée pour son cabinet, et à y trouver du plaisir aussi.

Ainsi nourri de satisfactions et assuré de la valeur ajoutée des deux dimensions de son rôle d’expert-et-manager, il trouvera à tout moment le dosage adéquat à l’état de son cabinet.


L’auteur: Isabelle Harle

Article écrit en collaboration avec Olivier Pauvarel et Pascale Théobald.

Son Offre de service et ses autres articles, en français et en anglais. Mini-site Isabelle Harle



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