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Architecture et Management
Rédigé par Isabelle Harlé
 Les structures d’organisation plus légères stimulent le développement des métiers d’accompagnement.
Élégissement: terme d’architecture qui désigne l’évolution des formes des structures de constructions aériennes (formes plus fines, plus gracieuses) désormais rendues possibles par les progrès en matière de matériaux (matériaux plus résistants, bétons composites).
Les architectes urbanistes peuvent faire une place plus large à l’esthétique et à l’audace des formes, quand ils conçoivent les passerelles piétonnes qui enjambent la Seine ou le Rhin, par exemple.
Un effet secondaire de cet élégissement est l’apparition, régulière depuis quelques années, de phénomènes rares jusque-là: l’oscillation de la passerelle sous l’effet du vent ou du rythme des pas, à des niveaux qui dépassent le seuil de perception de l’humain, voire son seuil de confort.
Solutions?
La manière économique et amusante, pour faire face à cet effet secondaire serait d’installer un grand panneau enthousiaste, à l’entrée de la passerelle «attention, en utilisant cette passerelle par vent fort, vous allez faire une expérience unique!» , ou bien «pour trois piétons simultanés, un mal de mer gratuit, à 15 mètres au dessus de l’eau!» et autres avertissements.
En effet, l’expérience est inconfortable, mais pas dangereuse. Quoique… qui peut prédire tous les effets secondaires d’une petite panique au milieu de la passerelle?
Les maîtres d’ouvrage optent généralement pour des solutions plus discrètes, et c’est là qu’apparaissent les nouveaux métiers: Détecteur et réducteur d’oscillations.
Ça consiste à observer le comportement de la passerelle «en vrai», puis à placer aux endroits judicieux la masse judicieuse de contrepoids doté de l’amortisseur judicieux.
Judicieux, parce que tout cela doit rester discret, afin de préserver la belle ligne de la structure. Judicieux, parce que si on place la masse ailleurs, elle pourrait fort bien aggraver les oscillations au lieu de les amortir.
Ou ne rien faire du tout.
Parallèle:
Ma double formation d’ingénieur et coach m’amène à établir un parallèle, et à considérer l’élégissement des structures organisationnelles (simplification des organigrammes, et autres principes de «Lean Manufacturing»).
Nous avons là, dans les pays industriels, une évolution des structures managériales rendue possible par les progrès des matériaux de base: les managers.
Les managers d’aujourd’hui sont en effet plus éduqués, plus formés, beaucoup plus informés et infiniment mieux outillés qu’autrefois.
Ici aussi l’élégissement des structures fait apparaître des sensibilités jusque-là restées masquées.
Tout comme les anomalies de production deviennent apparentes quand les niveaux de stock diminuent, les anomalies de management des ressources humaines deviennent plus critiques dans les structures légères.
L’organisation devient plus sensible aux perturbations internes (changements de process ou de système) et externes (réactions du marché, nouvelles obligations) et sa performance s’en ressent plus rapidement.
Solutions?
Annoncer à la clientèle qu’elle va faire une «expérience unique» en matière d’irrégularité du service rendu - «l’entreprise qui livre parfois plus vite que son ombre!», ou «le fournisseur qui vous promet des surprises» - apparaît d’emblée comme un suicide commercial.
Parmi les options adoptées pour faire face, on trouve les approches radicales de type changement d’organisation, opérations de remotivation avec effet d’annonces, week-ends de stimulation, etc… On trouve aussi les approches à plus long terme comme le tutorat et le mentoring, les démarches Qualité Totale et autres Six Sigma.
Certains chefs d’entreprise souhaitent, eux, une intervention externe plus ponctuelle et plus discrète.
Dans ce parallèle, on voit que les nouveaux métiers rendus nécessaires par l’élégissement des structures organisationnelles sont ceux de l’accompagnement individuel et collectif.
Analogie:
Tout en respectant les limites de l’analogie, j’ai envie de pousser la comparaison jusqu’à observer:
- l’intervenant (coach, consultant, facilitateur), ne se substitue pas à l’architecte de l’organisation (le patron) dans les décisions à propos de la structure, mais l’aide, par son regard et ses outils d’observation et d’interprétation des signaux à identifier, caractériser le comportement de son organisation en situation réelle (comment se passent les réunions? les lancements de produits? comment se prennent les décisions? les objectifs sont-ils atteint? etc…), et localiser les zones d’agitation, de perte d’efficacité, les zones de résistance passive,
- l’intervention (cohésion d’équipe, coaching individuel ou collectif, ateliers d’analyse des pratiques, accompagnement opérationnel) sera discrète: un temps et un lieu d’expression, de réflexion, d’exploration, d’expérimentation, une parenthèse ou une série de parenthèses dans le cours de la vie de l’entreprise, qui n’en modifient pas le profil, ne sont pas manifestement visibles de l’extérieur, sauf par un regard averti, mais n’en ont pas moins un effet sur l’efficacité
de la structure.
Conclusion
Le consultant en vibrations, en quelques heures d’observations et quelques bouts de fonte, de caoutchouc et d’huile bien placés, a un impact considérable sur la conception, la réalisation et l’utilisation présentes et futures d’objets urbains qui répondent au besoin et
s’intègrent dans le paysage et le contexte architectural.
De même, les interventions discrètes et mesurées des coaches et consultants en management ont une grande portée, permettant aux dirigeants et managers de faire fonctionner efficacement le modèle d’organisation qu’ils ont choisi, avec toutes leurs compétences et en accord avec leurs valeurs, la culture et le métier de l’entreprise, mais aussi avec la réalité des hommes et les femmes de leurs équipes, tels qu’ils sont.
Auteur de l'article : Isabelle Harlé
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