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La chronique du manager : Manager ou leader ? (2/2)

Rédigé par Fabienne Speck

Dans la première partie de son article, Fabienne Speck, Directrice de la Formation chez Ernst & Young, s'interrogeait sur le concept de leader à travers des exemples historiques, Alexandre Le Grand, Marc Aurèle, ou plus récemment Rudolph Giulani, maire de New York. Elle aborde dans cette seconde partie les modèles théoriques de leadership.




De la théorie à la pratique

Kurt Lewin a établi une classification des modes de leadership en 3 catégories : autocratique, démocratique ( consultatif ou participatif) et non-interventionniste. Son étude conclût dans un premier temps à une meilleure efficacité du style démocratique en terme de qualité comme de quantité du travail fourni. Toutefois, des observations ultérieures mettent en relief la capacité des leaders à naviguer facilement sur une palette de comportements en fonction des circonstances en prenant en compte autant la tâche à réaliser que la motivation des personnes impliquées.

R.R.Blake et J.S.Mouton(5) dans « Les deux dimensions du management » reprennent cette idée en structurant une grille managériale selon deux types intérêts : l’intérêt pour les personnes et l’intérêt pour la production offrant sur chacun des 2 axes, 9 valeurs possibles déterminant 81 styles de leadership différents ! Un véritable catalogue, même s’ils distinguent parmi eux 5 positions clés : leader social, leader intégrateur, leader de compromis, leader laisser-faire et leader autocrate.

L’hypothèse de cette sorte d’hyper-adaptation du leader à son environnement humain et matériel trouve son apogée dans la théorie du leadership situationnel de P.Hersey et K.Blanchard qui tend à démontrer comment le leader ajuste son mode de leadership au niveau de maturité de ses subordonnés. Il pourra tantôt épauler, entraîner, déléguer ou diriger selon qu’il aura affaire à des collaborateurs compétents et engagés, compétents et désengagés, incompétents et engagés, ou incompétents et désengagés. Presque instinctivement, le leader déplace le curseur de sa capacité à encourager ou à être directif selon le degré d’autonomie de ses interlocuteurs.

Des études plus récentes parlent de leadership charismatique ( où le leader se voit attribué des compétences extraordinaires ou héroïques), visionnaire (où le leader expose une vision positive et attractive du futur), transactionnel ( où le leader oriente et stimule en clarifiant les rôles et la tâches afin de pousser les collaborateurs à atteindre leurs objectifs) ou transformationnel (où le leader incite à transcender les intérêts personnels au service d’un idéal collectif).

De nos jours, les apprentis leaders bénéficient de l’accès au savoir, à la culture, à l’information et aux leçons du passé. Leur espérance de vie a quasiment doublée d’un millénaire à l’autre. Le leader doit donc désormais s’affirmer dans la durée plutôt que dans la fulgurance du héros et fourbir des armes moins grossières que celles les guerriers mythiques. Pour ce faire, il doit travailler son image et sa communication au-delà des qualités plus ou moins innées de charisme, d’intelligence, de détermination, de force, d’audace qu’on lui accorde communément. D’ailleurs, s’il semble exister une alchimie du leadership qui reprend le plus souvent ces qualités, elle les ordonne pour chacun d’entre eux dans une composition originale qui les distingue les uns des autres et tient bien ou du mystère … ou du marketing.



Du leader au leadership

Quelle que soit l’approche théorique à laquelle on se réfère il semble que c’est dans la maîtrise du verbe et dans la gestion des paradoxes que le leader d’aujourd’hui excelle, anticipant voire suscitant le changement. Pour que son étoile brille plus longtemps, il cultive l’art de donner un sens à l’action, de proposer une vision susceptible de séduire et fédérer, de rassurer ses troupes, de gérer les relations, de parler en public pour convaincre, de s’exposer. Il affiche une confiance inébranlable en ses idées, s’entraîne à parler avec force et conviction, se forge un mental d’athlète et passe avec aisance du langage de la raison à celui des sentiments. « C’est un virtuose de la posture qui peut alternativement cajoler, imposer, négocier, consoler, rassurer ou mobiliser son monde » dit Pierre-Loïc Chantereau du transformiste(6). A cette image, le leader semble capable de se remettre de toutes les blessures, de traverser toutes les tempêtes, d’affronter toutes les situations, de vendre tous les projets, « toujours prêt » à jouer le rôle adapté à la situation. Loin de se confronter à la complexité, il s’y plaît. Pendant ce temps, notre manager déterminé, laborieux, loin des feux de la rampe, englué dans le quotidien, assume avec endurance son labeur au coeur de ses équipes et entreprend chaque jour de traiter l’important comme l’urgent pour faire avancer son entreprise et peut-être la transformer.

Si j’avais un enfant qui me dise un jour « plus tard, je veux être leader », mon sentiment serait partagé entre la fierté de voir se dessiner une âme bien trempée susceptible de changer le monde autour d’elle, et la crainte de voir mon enfant s’exposer à une vie d’épreuves physiques ou morales, voire à une fin tragique. Pour un leader dont l’œuvre résonne dans l’éternité combien ont été trahis par leurs amis, ont succombé sous les coups de l’ennemi, ont sombré dans la paranoïa ou la mégalomanie. Car le leader suscite l’envie, provoque la colère, mais doit aussi gérer les revers de son propre ego dont il ne maîtrise pas toujours les excès.

Les leaders payent à une vie riche de sens, d’émotions, de découvertes ou de gloire - parfois posthume - le lourd tribut d’une certaine solitude au coeur même des foules qu’ils soulèvent et supportent le poids de responsabilités qui dépassent souvent leur propre existence incarnée dans un corps et un esprit qui peuvent souffrir autant qu’ils exultent.

Mais le temps que je m’inquiète de son sort, ce même enfant qui voulait devenir leader, l’est probablement déjà en germe puisqu’il l’a décidé de lui-même, rejoignant la cohorte des « éveillés » qui au gré des hasards bons ou mauvais de la vie, accèderont ou non à la postérité, mais qui auront à leur façon contribué à changer les choses, conquérir de nouveaux territoires, reculer les limites du possible.

Une chose est sure, le leadership ne se décrète pas, il se révèle chez certain d’entre nous souvent sur le terreau fertile d’épopées homériques, de crises de civilisation, de ruptures technologiques, de fractures sociologiques ou psychologiques, de naufrages économiques, de catastrophes naturelles, de crises politiques, d’entreprises à redresser … Il s’épanouit dans la découverte, la conquête ou le sauvetage.

Ainsi, les leaders font souvent du leadership sans le savoir, comme s’ils étaient fait pour ça au gré de circonstances qu’ils créent, s’approprient ou rencontrent. D’autres, qui essayent d’apprendre les ficelles du leadership largement dispensées dans les écoles de commerce ou de management, deviennent parfois au mieux de bons orateurs, au pire affichent péniblement une suffisante médiocrité pleine d’artifices qui cache mal l’éternelle frustration de ne pas être devenu ce leader auquel l’entreprise voue peut-être un culte excessif.



Rendons hommage au manager

Alors, imaginons que notre simple manager, moins attirant, plus laborieux, soit celui-là même qui saura se révéler leader en situation de crise ou dans l’adversité. Rendons donc hommage au manager, ce héros discret dont la compétence, la bravoure et la résistance s’exercent au quotidien pour mieux laisser éclater la flamboyante incandescence du leader de circonstances ou se construire enfin l’image d’un leader durable.


Première partie de l'article :
Manager ou leader ? (1/2)
Omniprésence du leader dans la littérature et le langage
Qu'est-ce qu'un leader ?



Pour en savoir plus :
(5)Les deux dimensions du management
R.Blake et J.Mouton, Les Editions d’organisation, Paris, 1969
La troisième dimension du management
R.Blake et J.Mouton, Les Editions d’organisation, Paris, 1987

(6) Pierre-Loïc Chantereau dans sa chronique d’Entreprises & Carrières n° 754, p.33


Auteur de l'article : Fabienne Speck
Direction de la Formation chez Ernst & Young

Article également paru dans la revue Qualitique (Mars 2005 - n°165)


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