L’instint, l'insight, le sens et le passage (1/2)

Rédigé par Olivier Devillard

Intervention d'Olivier Devillard au colloque du 25 juin 2005 de l’Association Européenne de Coaching











A propos de quatre méthodes de coaching

La pratique du coaching aujourd’hui s’organise autour de plusieurs grandes méthodes, qui expriment chacune la sensibilité singulière de ceux qui les ont conçues et formalisées. Pour autant, ces sensibilités ont beaucoup de points communs, même si elles se rattachent chacune à des courants théoriques différents, voire à des domaines différents (comme le sport ou l’entreprise).

Les quatre familles méthodologiques de coaching que nous abordons ici, et ceci sans méconnaître qu’il en existent d’autres, ne s’opposent pas. Et ce qui les distingue les unes des autres tient même à peu de choses. C’est pourquoi nous n’exposerons pas ici tout ce qu’elles ont plus ou moins en commun, mais au contraire l’essentiel de ce qui les différencie, le point saillant qui fait de chacune d’elle une approche totalement originale.



L’instinct et le Moi

L’un des premiers coachs reconnus, Timothy Gallwey, universitaire américain et coach sportif commença à enseigner le tennis et le golf dans les années 70. Il développa ensuite une méthode d’entraînement basée sur le Jeu Intérieur.

Disciple de Rogers, ce coach commence à s’interroger sur le mental lorsqu’il s’aperçoit que, dans sa pratique de coach, « Plus [il] enseigne, moins l’élève apprend » ! Il crée alors une méthode, pour aider les sportifs à progresser et invente le concept de Moi N°1 (« la voix des autres en moi ») et de Moi N°2 (le Moi naturel et instinctif). Cette méthode tient en trois mots dont nous voulons donner un bref aperçu : conscience neutre, choix, confiance.

Conscience neutre est un état d’esprit, une forme de lâcher prise, selon lequel l’individu se positionne essentiellement en réception.

Aussi Gallwey s’attache-il à apprendre la conscience neutre à ses coachés, comme on peut le voir dans l’exemple suivant : alors qu’il entraîne un tennisman au revers, il s’aperçoit que ce dernier rate systématiquement son geste et nourrit un dialogue intérieur de plus en plus négatif à ce sujet. Il l’invite alors à se concentrer sur deux choses uniquement : tout d’abord, observer dans quel sens tourne la balle, et ensuite à quelle hauteur elle passe au-dessus du filet… Totalement concentré sur ces deux points, le coaché en oublie de penser à son revers et se met à le réussir ! Gallwey l’a ainsi aidé à débrancher son Moi N°1 pour se mettre en situation de conscience neutre et autoriser son Moi naturel à agir spontanément.

Comme il le souligne dans ses livres, « Le relâchement du contrôle mental est la clé de la réussite (…) ».

Deuxième aspect de sa méthode, le libre choix pour Gallwey consiste à ne plus enseigner selon un programme pré-établi, mais à partir de la demande du coaché. En posant à celui-ci la question : « sur quoi veux-tu travailler ? », il responsabilise le coaché sur sa pédagogie de progrès. Ici, Gallwey ne « fait que » s’assurer qu’il s’agit bien d’un choix du Moi N°2 et non d’un choix du Moi N°1.

Enfin l’importance de la confiance. Un grand apport de Gallwey est d’insister sur ceci : quand on laisse aller son instinct on est meilleur. Oui, on est meilleur instinctivement que lorsque l’on cherche à être bon. Et il faut faire confiance à ça.



L’insight et les démarches psycho-dynamiques

Intégration de la dimension affective et d’analyse systémique, cette approche consiste à considérer que c’est l’insight (la prise de conscience) qui déclenche un changement. Dans cette méthode, qui renvoie davantage à l’univers « psy », c’est la prise de conscience, connotée émotionnellement, qui libère suffisamment d’énergie pour que le coaché introduise un comportement de changement dans le système habituel qui est le sien. Suite à l’insight, le coaché change spontanément d’attitude, ceci introduisant par la suite un changement de comportement.

Un dirigeant, grand commercial international en systèmes d’armement, rencontre des problèmes avec son équipe, problèmes qui alourdissent la réactivité globale. Il prend soudainement conscience en séance de coaching, que bien que très performant dans de nombreux aspects de son travail, il a passé 40 ans de sa vie « sans entendre ce qu’on lui disait » ! Il y a là un effet d’insight qui le touche si profondément que nous arrêtons la séance à cet endroit là.

Cette prise de conscience a changé naturellement la façon dont il s’est mis à écouter et ce nouveau comportement a modifié en retour celui de ses collaborateurs qui se sont alors mieux mobilisés. Cet ensemble de petites modifications enclenchent la mise en place d’une nouvelle boucle « comportement / réaction », c’est-à-dire un vrai changement dans les relations manager / collaborateurs, et cela sans que le manager mette en place une démarche volontaire. D’ailleurs il dira : «Je ne sais pas ce qui s’est passé, je n’ai rien changé et quelque chose est différent dans mes relations avec mon équipe »…

Dans l’univers de l’entreprise, ce type de micro changement, chez un manager par exemple, sera perçu au niveau des prémices, dans ses relations avec son équipe et pourra réellement faire bouger tout le système.

Dans cette méthode, le travail du coach, son art, consiste à rechercher, à « faire venir » cette prise de conscience dans ce qu’elle a, à la fois, de rationnel et d’affectif.



Le sens

Ni instinct, ni insight, la rencontre avec le sens est néanmoins une révélation qui met en marche, qui libère, là encore, l’énergie du changement.

Le sens recouvre une problématique complexe ; selon V. Lenhardt, il tient en deux questions : « pourquoi » et « pour quoi » je fais cela ? Dès lors que l’individu a suffisamment d’éléments de réponses, il peut se mobiliser - et son équipe avec lui - pour atteindre ses objectifs. En revanche, s’il ne discerne pas clairement ce qu’on lui demande, s’il ne peut percevoir une articulation cohérente des différentes actions entreprises, il se sent exclu, démotivé, voir blessé dans sa « conscience professionnelle ».

Le responsable doit chercher le sens de sa vie professionnelle (et personnelle) et de son action : ses conceptions, valeurs et références sont le produit de son histoire et ne peuvent être profondément contredites dans son rôle d’entrepreneur. Sa mission doit être en accord avec ses motivations et sa forme de caractère. Il se doit de respecter sa personnalité et ses mécanismes psychiques intrinsèques, pour mener ses effectifs au consensus en vue d’une stratégie commune. C’est sur la base de sa propre capacité de remise en question qu’il pourra initier le changement chez ses collaborateurs, au delà de ses imperfections; ces derniers accepteront plus facilement la frustration, l’incertitude et le paradoxe (qu’il ne manquera pas d’induire dans l’exercice de ses fonctions), s’ils lui reconnaissent des qualités de justesse et d’équité.

Au travers de neuf catégories de sens, V. Lenhardt introduit une comparaison avec le sens existentiel de la vie, tel qu’il peut être restauré par une thérapie : il insiste fermement sur la mission d’un coaching bien compris, qui conduit à une remise en question des scénarios existants et des modes de représentations bien ancrés, pour changer positivement un « plan de carrière », (au sens littéral d’une existence programmée), et permet de libérer et d’employer à bon escient des énergies bloquées.

L’homme au travail est confronté à toute la palette des ressentis, des sentiments et …des ressentiments de la nature humaine, notamment la peur, la colère, la tristesse et la culpabilité. Sa réaction est de mettre en place des « paravents » psychologiques pour se protéger de tous ces sentiments désagréables et déstabilisants, puis de résister à toute tentative de modification de son organisation interne et externe pour préserver un équilibre souvent précaire, mais sécurisant. Or, le coach se doit de mettre en évidence combien l’enfermement dans la routine est préjudiciable et inhibant à terme, d’où sa propension à proposer de gérer sainement « le chaos », l’ambiguïté, l’incertitude en les affrontant dans un état d’esprit positif d’ouverture.


Suite de l'article
La méthode de Frédéric Hudson : le passage


Auteur de l'article : Olivier Devillard
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