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Identité : professionnels dans un monde global

Rédigé par François-Noël Tissot

Dirigeants et directeurs de projet paraissent confrontés à un étrange défi :

▪ comme hier, il leur revient de fiabiliser la performance de l'organisation ;

▪ pour demain, il leur faut préparer cette organisation à prendre part à une tranformation, inédite, quasi-permanente.


A cette fin, comme conseil en identité, je conçois et mets en oeuvre des dispositifs exploratoires pour les organisations, qui y trouvent moyen et avantage :

▪ en contexte d'innovation permanente, une situation vaut moins par ce qu’elle présente de familier que par ce qu’elle recèle de singulier ;

▪ éclairer l'inédit engage l'organisation à redéployer la fonction managériale, et tout professionnel à se reconnaître mieux sujet.



Inédit et… identité


En entreprise, des projets très divers engagent à questionner l'identité pour éclairer l'inédit. Notamment, lorsqu'après une tentative infructueuse, ils paraissent atypiques et transverses ; par exemple :

sélectionner une agence de communication (problématique rencontrée par une banque spécialisée) ;

programmer l’organisation spatiale d'une usine (projet auquel fut confronté un motoriste aéronautique) ;

remodeler le cahier de charges pour pénétrer un nouveau segment produit/marché (impératif vécu par un constructeur automobile).


Plus largement, qu'il s'agisse de capitaliser, investir, acheter, recruter, organiser, produire, communiquer, distribuer, vendre, compter, rétribuer, contribuer…, l’inédit est le lot quotidien de ceux qui portent la responsabilité du management.

Pourtant, il leur paraît souvent économique et prudent de l'assimiler au familier pour appliquer une procédure éprouvée : cette recherche de similarité, sujétion à une identité formelle, n'est manifestement pas sans risque.

Plomb, amiante, sang contaminé, vache folle, hormone de croissance : même dans un secteur aussi sensible que la santé publique, l'organisation laisse parfois éclore des situations dans lesquelles les référents habituels (comités, normes, procédures ou rituels destinés à baliser et à fiabiliser) ne produisent plus les résultats projetés.

Ainsi, nulle autorité, nulle industrie, nulle fonction ne sont exemptes de telles occurrences.


Inédit et… identité, tout anagrammes qu'ils soient l'un à l'autre, entretiennent un subtil jeu : l'identité peut se refonder sous une forme nouvelle, radicalement dissemblable, inédite.
Apparente dissimilitude, fidèle altérité.

Revisiter ses propres repères pour se réinventer selon un paradigme choisi s'avère nécessaire face au risque, au doute et à l'échec.
C'est aussi sur le projet que l'on tire le meilleur parti du fait de mobiliser clarification des enjeux et sélection des moyens d'agir.



Clarté et moyens d’agir


Une programmation en phase avec les enjeux de l'époque permet à l'organisation de façonner son identité pour l'avenir :

▪ toute compétence se concrétise par des outils qui permettent, protègent, régulent et contraignent à la fois ;

▪ ces outils, qui rassemblent et distinguent, demandent qu’on les cultive et les entretienne, faute de quoi on court le risque de les voir contournés et manipulés ;

▪ ces dispositifs structurent les perceptions et les rapports sociaux, comme le font religion, langage, monnaie, déontologie, loi…


Or, à l'analyse, trois causes conjuguées paraissent expliquer les échecs des tentatives infructueuses évoquées plus haut :

▪ une demande initiale insuffisamment qualifiée,

▪ des intervenants tenus à l'écart des enjeux,

▪ la procédure primant sur l'inédit et sur le spécifique.

En somme, l'autonomie des acteurs opérationnels reste insuffisante pour qu'ils s'autorisent à interroger les enjeux, à valider la pertinence de la procédure déployée ou à qualifier le résultat obtenu.

On aboutit ainsi à une situation que l'on qualifie d'atypique et transverse puisqu'elle semble échapper à la compétence habituelle de l’organisation : aucune des fonctions n’a de procédure ad hoc pour y faire face et elle paraît déborder du champ de responsabilité de tous.


En revanche, prendre en compte l'innovation permanente, c'est intégrer ses incidences (1) dès la programmation, notamment :

▪ la multiplicité des commanditaires, plus ou moins explicites et souvent en décalage de paradigme ;

▪ le déplacement, souvent masqué, du risque et de l’horizon identitaire ;

▪ l'accélération des cycles des processus et l'ubiquité de la transformation dans l'environnement.



Une identité pour demain


Chaque époque connaît des contextes organisationnels spécifiques ; à chacun correspond un type d’enjeu que servent divers outils.

Actuellement, j'en distingue quatre sur lesquels j'interviens :

▪ En environnement incertain, par exemple pour le groupe qui modifie son périmètre d'activité, l'enjeu est de rendre la stratégie lisible, notamment par une identification radicalement distinctive.

▪ En organisation étendue, comme dans l'industrie automobile, il s'agit de déployer l'intelligence collective, par exemple en s’appuyant sur une gestion trans-organisationnelle des repères.

▪ En organisation éclatée, comme dans l'industrie des télécommunications, il est capital de fiabiliser l'autonomie et l'initiative des réseaux, équipes et utilisateurs, notamment par des supports opérationnels dédiés.

▪ En organisation globale, comme l'illustrent la vocation et les initiatives du secteur humanitaire, il est essentiel de cultiver la responsabilité.

De tels dispositifs témoignent d'un déploiement de plus en plus fin de l'apport spécifique de l'homme, dans un triple objectif de coopération, d'intégration et de construction d'identité.

Ainsi, la mission première de chaque outil est de signifier l'enjeu face auquel s'articulent les relations entre les parties prenantes contributrices de l'organisation.


Pour demain, dans un environnement dont l'innovation permanente alimente la volatilité, une situation vaut moins par ce qu’elle présente de familier que par ce qu’elle recèle de singulier.

Aussi, clarté et moyens d'agir sont appelés à se distribuer plus largement dans l'organisation, qui construit sa compétence sur un redéploiement de la fonction managériale.

On tend ainsi à ce que chaque personne puisse se reconnaître capable de répondre du management global de ressources collectives (1) : pour cela, chaque professionnel est invité à s'en construire la capacité et les moyens, à s'identifier comme "auteur" et "projet".

Ainsi apprivoise-t-on ce qui, selon une culture d'hier, paraissait atypique et transverse.


Désormais, éclairer l'inédit devient une ressource que dirigeants et directeurs de projet entendent voir décliner selon des modalités variables en fonction des circonstances :

▪ par temps de crise,

▪ pour éclairer l’organisation qui se conçoit,

▪ pour accompagner durablement l’ubiquité d’une transformation permanente sur un projet singulier : vers une identité pour demain.

Quant à qualifier les dispositifs qui permettent cela, tout professionnel doit pouvoir être en mesure d'en "tenir conseil" pour éclairer son propre cheminement, dans le respect de ses engagements personnels (2) : moins assujetti, mieux sujet.




Pour en savoir plus :
(1) Innovation permanente : qu’y peut la qualité ?
(2) Témoignages en coaching : une aide à la décision



Auteur de l’article : François-Noël Tissot
Rhétorique supervisée par Isabelle de Montety

Conseil en identité, François-Noël Tissot sert l’innovation de l’organisation globale dans la réinvention de son identité.

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