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Comment asseoir son autorité ?
Rédigé par Isabelle Harlé
 4 angles de vue pour mieux cerner et savoir sur quoi agir
Le seul fait de se poser la question signale une difficulté, déjà avérée ou pressentie dans l'avenir. Voici quatre zones sur lesquelles porter votre regard.
L'image interne : à priori, stéréotype
L'idée que vous vous faites de l'autorité, le jugement que vous portez sur elle, les notions positives ou négatives que vous associez plus ou moins consciemment à ce mot.
Elle provient essentiellement de modèles et expériences vécues, avec vos parents, une maîtresse d'école, le lieutenant, ou encore votre premier patron, de ce que ces personnes ont dit et fait à propos de l'autorité et de la manière dont vous l'avez vécu personnellement.
Questions:
Pour vous, l'autorité est-elle associée plutôt à "autorité saine" ou à "abus d'autorité" ?
Est-il utile ou dangereux d'exercer son autorité?
Pensez-vous "en avoir" ?
Assez, trop, trop peu ?
Êtes-vous à l'aise avec l'idée que vos collaborateurs "projettent" leurs propres représentations de l'autorité sur vous ?
Tant que vous n'avez pas une image suffisamment positive de l'autorité, et de vous-mêmes l'exerçant, il est illusoire de croire que vous l'exercerez sainement.
Le mandat : fiche de poste
C'est la source mécanique de votre autorité, l'ensemble des décisions que vous pouvez et devez prendre sans en référer préalablement à votre hiérarchie.
La clarté du mandat et son adéquation à vos objectifs comptent plus que son étendue brute.
Questions :
Votre autorisation de signature est-elle en ligne avec vos objectifs financiers ?
Votre pouvoir de sanction en cohérence avec le niveau de performance individuelle et collective attendu ?
Votre accès aux ressources permet-il de fournir la flexibilité, la réactivité ou la continuité que votre mission requiert ?
Si vous avez des doutes, retournez vers votre hiérarchie et faites préciser ces points, ou renégociez les contours de votre mandat.
La pratique : faire, dire, demander
Il s'agit là du soin que vous mettez, dans vos gestes de management au quotidien, pour exercer votre autorité de manière cohérente.
Il existe des différences nettes entre la formulation d'une demande "est-ce que tu veux bien… ?" à laquelle la réponse "non" est envisageable, et la formulation d'une instruction "j'attends de vous…." à laquelle la réponse "non" serait irrecevable.
On peut aussi choisir les processus de décision, séparant bien le négociable (traité de manière participative) du non négociable (traité de manière directive). L'autorité passe aussi par une expression spécifique et dosée de ses émotions (agacement ou inquiétude).
Questions:
Quels sont les mots exacts que vous utilisez pour vous faire entendre ?
Pour exprimer une impatience, une contrariété ?
Comment séparez-vous concrètement vos décisions de celles de vos supérieurs et de celles des membres de votre équipe ?
Une grande partie de cette cohérence passe par votre façon de dire.
La méthode la plus efficace que nous connaissions consiste à s'enregistrer et à étudier au mot près quelques passages de vos entretiens et réunions.
Sinon, demander du feed-back à des pairs ayant assisté à vos actes de management.
Environnement : Culture d'entreprise
Imaginez une entreprise dans laquelle les courts-circuits d'autorité sont fréquents (supérieurs traitant seuls et directement des questions de discipline avec leurs n-2, ou bien collaborateurs habitués à faire appel au n+2 dès que quelque chose ne leur convient pas avec leur n+1).
Dans une telle entreprise, il vous serait extrêmement difficile d'asseoir votre propre autorité, à moins d'agir spécifiquement sur votre chef (pour lui demander de donner priorité à votre alliance avec lui) et sur votre équipe (en lui montrant que vous n'êtes pas dupe, en nommant les comportements indésirables, voire en les sanctionnant).
Cependant, vous pourrez modifier les comportements vis-à-vis de l'autorité au sein de votre propre département, service, équipe, mais guère au-delà, et pas nécessairement de manière durable.
Questions :
Quelle est la culture de votre entreprise en matière d'autorité?
Qu'est-ce qui est acceptable pour vous ?
Jusqu'où pouvez-vous agir sans vous mettre en risque ?
Quelles sont les limites de votre capacité à changer les choses ?
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Article co-écrit avec Pascale Théobald et Olivier Pauvarel
Auteur de l'article : Isabelle Harlé
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