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Chefs de projets : compétences relationnelles, compétences-clef ?
Rédigé par Isabelle Harlé
 Les compétences "soft", celles qui peuvent faire la différence
Dans l'univers du management de projets, où les compétences techniques sont la référence, les compétences relationnelles nécessaires sont souvent minimisées, voire ignorées.
Et pourtant, elles impactent l'énergie individuelle et collective, l'ambiance, la façon d'atteindre les objectifs, et la gestion optimale des conflits et des crises.
Coup de projecteur sur quelques-unes.
Clarté des rôles et frontières : une autre forme de cadrage
Toute équipe, pour être efficace, a besoin de repères et de structure. Or, dans un environnement projet, les rôles et les frontières sont mouvants, évolutifs, selon la phase du projet.
La composition de l'équipe peut évoluer, sa dimension ou ses cloisonnements peuvent changer, la répartition des rôles peut nécessiter d'être ajustée en cours de route.
C'est une responsabilité permanente du chef de projet de s'assurer que les rôles et frontières sont clairement établis et connus de tous, afin que le moins d'énergie possible soit dépensée en préoccupations et agitations autour des questions :
qui appartient à quoi, qui fait quoi, qui décide quoi, sur qui pouvons-nous compter et jusqu'à quelle limite ?
Le chef de projet lui-même cumule parfois plusieurs rôles: celui d'expert technique dans sa spécialité, et celui de chef de projet. Sa compétence à gérer ses propres rôles l'aidera à comprendre et spécifier les rôles des membres de son équipe, et ceux des personnes extérieures à l'équipe.
Toi je t'ai souhaité comme membre de l'équipe projet en tant que spécialiste des automatismes mais aussi comme représentant du service méthode, ça te va d'assurer ces deux rôles ?
Le rôle de mon supérieur hiérarchique n'est pas le même que celui du commanditaire de ce projet, et ces rôles peuvent être tenus par deux personnes différentes. Dans quel cas vais-je consulter l'une ou l'autre ?
Conscience des niveaux de contrats : savoir gérer la partie subjective
Le management d'un projet nécessite la conclusion de multiples accords, entre personnes et entre groupes, à propos des ressources, des objectifs, des relations.
La conscience de ces accords, de leurs imbrications et de leurs différents niveaux est un atout inestimable pour le chef de projet.
Au niveau légal, on trouve les contrats de travail ou de prestation des différents acteurs, et la part de ces contrats qui concerne le projet.
Certains membres de l'équipe projet peuvent être extérieurs à l'entreprise, à temps partiel, les clauses de confidentialités peuvent nécessiter des ajustements.
Au niveau opérationnel, on trouve les objectifs collectifs et individuels, les responsabilités et moyens.
Les objectifs collectifs sont-ils bien servis par la somme ou la combinaison des objectifs individuels ?
Ont-ils bien fait l'objet d'un accord bilatéral ? `
Les modalités de suivi et compte-rendu sont-elles définies ?
Au niveau sous-jacent, on trouve les attentes implicites, parfois inconscientes et toujours non-dites de certains acteurs ou donneurs d'ordre du projet.
Réparer à tout prix les dégâts faits par un échec récent, prouver la validité d'une hypothèse contestée, régler une vendetta entre services ou entre prestataires, les accords secrets peuvent menacer de primer sur les objectifs officiels.
Au niveau politique, on portera attention à l'origine de la décision de lancer le projet, et à ses commanditaires.
Un projet aura des bases plus ou moins solides, selon que son géniteur est ou n'est pas au bon niveau hiérarchique, légitime dans cette décision, et solidement en lien avec le pouvoir dominant.
Au niveau perceptuel, la représentation de ce qu’est un projet a un impact sur la forme du contrat et son déroulement :
Image d’usine à gaz et contrat sur-détaillé, projet sans fin et contrat sans modalités de temps, mode projet sans lien avec la réalité.
Capacité à rythmer l'équipe :savoir orchestrer les différentes parties
Les méthodes et outils de pilotage projet intègrent les repères d’échéances et délais formels, matérialisés souvent par des "livrables" ou des "recettes".
Plus rarement sont conscientes et marquées les étapes dont les équipes projet ont besoin pour canaliser leur énergie.
Un temps d'équipe pour célébrer et boucler cette étape ?
Chacun a t-il conscience du rôle différent qu’il doit jouer dans la suite ?
Organiser dès maintenant un léger débriefing pour marquer cette étape et ajuster les rôles entre nous ?
Marquer l'arrivée de ce nouveau membre…
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Auteur de l'article : Isabelle Harlé
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Article co-écrit avec Olivier Pauvarel et Pascale Théobald
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