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L’évaluation : une démarche globale
Rédigé par Fabienne Speck
 On parle souvent de l’entretien d’évaluation qui n’est pourtant que la partie émergée de l’iceberg que nous évoquerons un peu plus loin. En effet, il reste le pivot d’une démarche globale du développement des compétences et de la gestion de la performance et des carrières qui peut reposer sur plusieurs facteurs objectifs d’analyse :
- Des définitions de poste :
Chaque collaborateur doit avoir une définition de poste qui expose clairement les pré-requis indispensables, décrit ses principales missions et responsabilités, et positionne le poste dans un cadre hiérarchique ( rattachement hiérarchique et responsabilité d’encadrement ) et dans l’organisation ( notamment dans le cas d’organisations matricielles déconnectées de la hiérarchie : fonctionnement en mode projet, responsabilités transverses …).
- Un référentiel de compétences :
L’entreprise doit analyser les compétences qui lui sont nécessaires ou utiles et les définir précisément comme dans un dictionnaire avec différents niveaux de maîtrise ( par exemple : Non Applicable pour ceux qui ne seraient pas concernés dans leur poste, basique, moyen, confirmé et excellent, ces niveaux pouvant être aussi numérotés ou assortis d’une lettre : 0 à 3 ou A,B,C,D …).
Il peut s’agir autant de connaissances que d’aptitudes ou de comportements qui doivent s’exercer au service d’un client qu’il soit interne (pour les fonctions support) ou externe.
Ce référentiel doit être consultable par tous et peut se diviser en une partie applicable à l’ensemble des collaborateurs ( un référentiel transverse qui reprend les valeurs de l’entreprise et les compétences communes ) et d’autres parties spécifiques à chaque type de métier de l’entreprise ( un référentiel pour les ingénieurs, un référentiel pour les commerciaux …).
Il permet à chacun de connaître les attentes de l’entreprise et de s’auto-évaluer en rapport en celles-ci, ce qui devrait pouvoir éviter la plupart des malentendus liés à des problèmes d’interprétation.
L’auto-évaluation partagée avec le manager peut aussi être l’occasion de découvrir des potentiels ignorés chez le collaborateur - liés à une expérience antérieure ou à une pratique extra professionnelle - mais également de discuter et de clarifier la compréhension que chacun a des compétences telles que décrites dans le référentiel.
- Des objectifs annuels :
Afin d’évaluer un collaborateur sur sa performance il faut au préalable qu’il ait des objectifs. Il faut aussi qu’il puisse se projeter sur ce qui est attendu de lui à un an en terme d’évolution de son profil issu de l’auto-évaluation ou de l’évaluation de l’année précédente.
Sinon, de fait, l’évaluation n’est que l’expression subjective de l’intuition, de l’opinion ou du ressenti du manager que le collaborateur aura donc la possibilité et le droit de rejeter.
Juger d’un résultat suppose d’avoir défini ce résultat comme un objectif pour l’entreprise et pour le collaborateur.
« Tant que le but n’est pas défini, les résultats ne peuvent être mesurés » écrit Charles Handy, Professeur à la London Business School, surnommé le « prophète du management »(*).
Prétendre évaluer sans avoir fixé d’objectifs relève de l’escroquerie et les collaborateurs ne se satisfont pas longtemps d’un rôle de victime qui démotivera les plus timides, agitera les plus rebelles et fera partir les plus déterminés.
Dans tous les cas personne n’en sort gagnant. Pas plus l’entreprise qui se traîne des « boulets » fonctionnarisés par dépit, des agitateurs en mal de revanche ou un turn-over indésirable, que le collaborateur qui s’étiole et devient improductif ( sans compter l’augmentation induite de l’absentéisme), revendique en permanence ou sabote l’activité ( ce qui dépend souvent de la nature de la représentation sociale ou syndicale de l’entreprise), ou prend la poudre d’escampette à la première occasion devenant petit à petit un mercenaire du marché.
Le meilleur moyen d’obtenir des résultats reste encore d’en partager l’utilité ou la nécessité avec le collaborateur. Les objectifs concertés sont ceux qui sont le plus faciles à atteindre car le collaborateur en devient responsable et peut dès lors accepter de porter sur lui les germes de la récompense comme de la sanction. La fixation d’objectifs est le moment de donner du sens à l’action du collaborateur en l’incarnant dans une stratégie dont il se sentira moteur.
L’évaluation qui en découlera sera donc mieux cadrée et plus sereine, chacun ayant pris des engagements en concertation : dans une logique d’action pour le collaborateur et une logique de moyens pour le manager.
- Des évaluations partielles ou croisées :
Les collaborateurs peuvent aussi être évalués par d’autres personnes que leur(s) responsable(s) hiérarchique(s) direct(s) ce qui peut permettre de confirmer des tendances (positives ou négatives) ou de relativiser l’opinion d’un manager liée par exemple à la dégradation de la relation.
Le collaborateur peut être évalué par ses clients internes ou externes à l’issue d’une mission ou d’un projet mais aussi dans le cadre d’un 360° annuel. Il s’agit d’une évaluation qui sollicite conjointement l’ensemble des interlocuteurs du collaborateur : sa hiérarchie, ses collègues, ses équipes voire ses clients et / ou fournisseurs.
Cette démarche est la plupart du temps sous-traitée à un organisme extérieur pour des raisons de confidentialité et les personnes consultées restent dans l’anonymat vis-à-vis du collaborateur qui se voit restituer l’évaluation par un consultant externe sous forme de synthèse.
L’intérêt de cette pratique est de donner au collaborateur un instantané de la façon dont il est généralement perçu. La restitution lui permet de comprendre quels sont ses atouts et ses zones d’amélioration et de construire un plan de progrès.
- Des statistiques :
Certes moins métaphysiques, les grilles de salaires internes par fonction et par grade ou les benchmarks de rémunérations par types de fonctions sur le marché ont le mérite de permettre au salarié comme au manager de vérifier si la position du collaborateur est conforme aux conditions du marché et/ou à la classification et la politique de rémunération de l’entreprise et de prendre des décisions équitables.
Elles ont l’inconvénient de ne pas prendre en compte l’intuition qu’un manager peut avoir du degré d’engagement ou du potentiel d’évolution d’un collaborateur et d’entretenir encore aujourd’hui des inégalités institutionnelles : notamment la différence de salaires Hommes/Femmes, l’esprit d’Ecole tendant à coopter systématiquement un diplôme plutôt qu’un autre à niveau égal ou d’autres formes de discriminations sociales.
(*) Lire « S’engager autrement, pour un capitalisme éclairé », Charles Handy, Village Mondial, 1998
Pour en savoir plus : le dossier complet
L’évaluation de la performance : boîte de Pandore du management ?
L’évaluation : une démarche globale
L’entretien d’évaluation : de la méthode et du bon sens
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Auteur de l'article : Fabienne Speck
Direction de la Formation chez Ernst & Young
Article également paru dans la revue Qualitique (Juin 2005)
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