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L’entretien d’évaluation : de la méthode et du bon sens
Rédigé par Fabienne Speck
 Le vocable « évaluation » devenu mythique en management recouvre plusieurs méthodes qui loin de s’exclure tendent à se superposer en un galimatia parfois indigeste au nom de politiques de ressources humaines qui se veulent innovantes : citons notamment l’auto-évaluation, le 360°, l’assesment center et … l’entretien individuel qui reste la panacée du genre.
Passons à la pratique !
Chaque manager s’est posé une première fois la question de comment il allait s’y prendre pour mener les évaluations qui sont de sa responsabilité avec cette lassitude que donne certaines charges récurrentes considérées comme des symboles désuets du management participatif ou des avatars de l’Ecole des Relations Humaines (*).
Il s’agit pourtant du « moment de tous les dangers » et de toutes les opportunités. Celui où va se décider souvent la façon dont le collaborateur s’investira dans son job et dont son manager pourra compter sur lui.
Il faut également savoir que l’entretien annuel d’évaluation est devenu systématique dans les entreprises certifiées Qualité ISO 9000, car imposé par le cahier des charges de ces normes. Paradoxalement, cette « obligation » a rendu l’exercice parfois artificiel.
L’entretien d’évaluation doit être bien plus qu’un simple exercice de style annuel.
Support au dialogue avec le management, véritable « contrat » établi individuellement entre chaque collaborateur et l’entreprise, par le biais préalable de la fixation d’objectifs, l’entretien d’évaluation doit être bien plus qu’un simple exercice de style annuel.
Sa vocation est plurielle : il doit permettre d’expliciter au mieux la performance de chacun pour mieux l’accompagner, la motiver, l’améliorer et … tout autant la reconnaître.
Il doit alors fournir les moyens de mesurer la performance mais aussi d’identifier les souhaits d’évolution et les besoins en formation des collaborateurs pour les mettre en perspective avec les opportunités de l’entreprise en terme de progression de carrière.
L’entretien d’évaluation est un moyen de garantir et développer le niveau de performance attendu ainsi que l’opportunité de réaliser des ambitions et de construire des carrières … à condition de le faire ensemble.
Devant la perplexité des managers, des séminaires d’entraînement à l’entretien d’évaluation ont fleuri sur le marché de la formation...
Et les entreprises ont commencé à se doter d’outils et de supports d’évaluation, d’abord sous forme de supports papiers puis de bases informatiques interactives où le manager et le collaborateur doivent renseigner, s’échanger et valider le contenu de leur(s) entretien(s) d’objectifs et / ou d’évaluation.
L’effet pervers est que cet échange virtuel remplace souvent l’entretien et que l’évaluation devient une simple procédure soumise à une succession de « clics » plus ou moins rageurs.
Mais, restons optimistes et faisons l’hypothèse que l’entretien a bien lieu. Sans être fin psychologue, quelques principes de base peuvent donner à cet entretien la dimension qu’il mérite.
Nous sommes bien d’accord, il y quelque chose de rituel dans la répétition annuelle de ce jeu de rôles. Rendons donc à cet entretien toute sa dimension symbolique, car c’est celle qui parle au cœur des Hommes. Pour les moins empathiques, il ne faut pas craindre ce regain d’Humanisme, car la Raison vaincra avec l’analyse des indicateurs de résultats. Mais puisque rituel il y a, rendons lui sa force.
Cet entretien s’annonce, se prépare et doit faire l’objet d’un temps et d’un espace privilégié.
L’invitation - plutôt que la convocation - doit être officielle, individuelle et rappeler le sens de cet entretien et la façon dont il doit se dérouler : documents de référence, outils, méthodes, lieu, heure ...
L’annonce doit être faite suffisamment à l’avance pour que le salarié puisse préparer ce qu’il a à dire.
L’entretien ne se fait pas à la sauvette, en urgence, avec désinvolture, en répondant au téléphone, consultant ses e-mails ou rédigeant des textos. Sans être solennel, il ne doit pas non plus se faire au restaurant entre la poire et le fromage ni au bar du coin sous prétexte de convivialité.
Un rituel suppose un lieu symbolique qui peut être le bureau du manager ou une salle de réunion à condition d’en garantir l’inviolabilité le temps de l’entretien, c’est-à-dire de faire en sorte de ne pas y être interrompus.
Une fois en présence du collaborateur, le manager, quel que soit son style de management, doit inciter le collaborateur à s’exprimer en premier pour faire le bilan de son année.
Et lui demander ce qu’il pense avoir réussi avant de lui demander ce qu’il aurait pu mieux faire.
L’entretien d’évaluation repose d’abord sur l’écoute active. C’est après avoir écouté et pris des notes pour revenir sur les propos du collaborateur que le manager pourra à son tour s’exprimer sur les résultats constatés en rapport aux objectifs définis auparavant et suggérer des pistes d’amélioration.
Dans tous les cas il doit s’efforcer d’être factuel et de ne pas porter de jugement notamment sur la personnalité du collaborateur.
En revanche, il peut éventuellement lui faire part d’observations sur des comportements qui le desservent ou des ressources à développer. Attention ! La frontière est vite franchie à l’heure où l’on parle de « capital humain » et où l’on prétend de plus en plus évaluer les collaborateurs sur leur « savoir être », leur « leadership », leur capacité à « embrasser la complexité » ou à « gérer les paradoxes ».
L’entretien doit donc d’abord reposer sur des faits puis amener le collaborateur à comprendre ses erreurs, dépasser ses échecs, affirmer ses compétences et développer son potentiel. Même le constat d’un échec doit donner lieu à une analyse commune du manager et du collaborateur et s’ouvrir sur un plan de progrès avant d’être sanctionné par les indicateurs classiques de rémunération ou de promotion.
La sanction est admise et nécessaire si elle est justifiée. A l’extrême, même la nécessité de se séparer doit être explicable et expliquée. Le pire de l’évaluation n’est pas la sanction mais l’absence d’explication et de transparence.
La plupart du temps, le collaborateur voit son entretien d’évaluation se traduire à date fixe sous forme de décisions concernant sa promotion ou sa rémunération.
Si le lien existe et même dans le cas où il est explicite, il n’en demeure pas moins que l’évaluation est d’abord une question de reconnaissance qui peut se traduire aussi d’autres façons : formation, mobilité, prévoyance, aménagement du temps de travail … Le dialogue avec le collaborateur devrait permettre plus souvent de trouver des voies individualisées de reconnaissance.
Puisqu’on voit des salariés renoncer à une augmentation pour sauver leur service ou leur entreprise, à une promotion pour rester dans une équipe ou sur un lieu de travail qui leur est cher, à des congés pour développer leurs compétences (**) … cela prouve bien que leur motivation ne se réduit pas à un changement de grade ou à une augmentation qui ressemble d’ailleurs parfois à une aumône du pauvre.
Plutôt que des leurres collectifs qui se voudraient politiquement corrects, proposons à nos collaborateurs des solutions individuelles en résonnance avec leurs aspirations pour qu’il y ait aussi une vie dans le travail et pas seulement après.
Car enfin, évaluer, c’est avant tout écouter et donner du feedback. Et de la qualité et de la pertinence de cet échange, qu’il soit positif ou critique, dépend l’avenir de la collaboration. Gardons en mémoire qu’une des premières causes de départ des collaborateurs de l’entreprise est leur désaveu du management …
(*) cf. l’Ecole des Relations Humaines : fondé notamment par l’expérience d’Elton Mayo ( 1880 – 1949) dans l’atelier de Hawthorne à la Western Electric, ce mouvement illustre de la sociologie du travail vise à prouver le lien entre l’amélioration des relations humaines dans l’entreprise et les gains de productivité
(**) Voir à ce sujet le développement des dispositifs de la Formation Professionnelle Continue, y compris en dehors des heures de travail : Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), Droit Individuel à la Formation ( DIF), Congés Individuels de Formation (CIF) …
Pour en savoir plus : le dossier complet
L’évaluation de la performance : boîte de Pandore du management ?
L’évaluation : une démarche globale
L’entretien d’évaluation : de la méthode et du bon sens
Auteur de l'article : Fabienne Speck
Direction de la Formation chez Ernst & Young
Article également paru dans la revue Qualitique (Juin 2005)
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