Coaching d'impatriés et d'expatriés : réussir son parcours en France ou à l'étranger

Rédigé par Marie-Thérèse Boucher

Les nouvelles politiques Ressources Humaines de Groupes internationaux conduisent à organiser des transferts de personnel, non plus seulement de la Maison-Mère vers les filiales à l’étranger, mais aussi d’entités étrangères vers des unités Centrales ou vers des pôles de compétences reconnus dans tel ou tel pays. Cette approche entraîne, au sein de sociétés françaises, l’affectation en France d’un nombre croissant de « hauts potentiels » étrangers, appelés à jouer un rôle-clé dans le développement d’activités hors frontières; parallèlement, la mondialisation amène des sociétés de tous pays à expatrier en France des cadres aux profils variés: responsable de filiale, directeur commercial, contrôleur de gestion, expert, ingénieur, etc…

Ainsi, de plus en plus nombreux sont les étrangers transférés en France avec leur famille pour des raisons stratégiques de Groupe ; d’où l’intérêt, pour des responsables opérationnels et Ressources Humaines, de veiller à la réussite de telles mutations et même de faciliter celle-ci.

Or, l’expérience tant d’expatriés en France que d’experts de la mobilité internationale tend à souligner qu’au-delà du côté attrayant lié à l’image de notre pays, les occasions de trébucher ne manquent pas lors d’une étape de carrière en France, ce qui peut même contribuer à remettre en cause des projets de développement international et de carrière individuelle.

De tels enjeux plaident fortement en faveur d’un « coaching » spécifique aux expatriés (souvent appelés « impatriés ») en France et à leur conjoint(e) qui joue souvent un rôle majeur dans la réussite de leur affectation dans l’hexagone.



Le cadre du coaching d’ « impatriés » en France

L’adaptation au contexte français recouvre un vaste domaine: certains y voient surtout la connaissance de notre culture qui relève de séminaires culturels et de la lecture de quelques ouvrages sur le sujet.

D’autres évoquent d’emblée l’aide à l’installation, mission souvent confiée à des agences de relocation ainsi que des tracasseries administratives de toutes sortes (déclarations fiscales, etc…).

D'autres encore insistent sur une bonne maîtrise de la langue française, facteur-clé de facilitation de multiples démarches.

Cependant, même une fois ces champs couverts par une aide ponctuelle, on s’aperçoit que la démotivation peut gagner jusqu’aux plus vaillants qui ont atterri ici pleins d’enthousiasme, avec l’idée de vivre une aventure passionnante.

Il leur arrive souvent que tout paraisse horriblement compliqué: ces bulletins de paye français incompréhensibles pour ceux habitués à une formule en quatre ou cinq lignes, ces réunions où l’on perd le fil faute d’un strict suivi de l’ordre du jour, ces modes de fonctionnement aux règles peu claires ou volontiers détournées, ces jeux relationnels informels qui peuvent compter autant que vos résultats pour votre carrière, ces formules de politesse alambiquées en fin de lettre, ces dîners où il est de bon ton de montrer que l’on maîtrise des codes a priori désuets, etc… Même pour ceux qui travaillent au sein d’une filiale de Groupe étranger, l’évolution dans un contexte français n’est pas si facile qu’il y paraît.

A quoi bon s’attarder aux raisons historiques qui font que subsistent, même dans des cultures d’entreprises, des séquelles du temps de la Cour et des courtisans? A quoi bon déplorer l’attention exagérée à des formes parfois plus qu’à des résultats? Plutôt que de comprendre davantage le pourquoi de certains constats, l’important n’est-il pas de s’attacher au comment gérer au mieux telle situation spécifique, en tenant compte à la fois du contexte culturel, des objectifs véritables de la mission ainsi que de la psychologie des acteurs? Et c’est sur ce terrain où la partie se révèle parfois la plus dure, qu’intervient le coaching.



Le repérage de filtres culturels

Dès la première étape du coaching « Analyse de la situation », il appartient au coach de repérer les facteurs culturels qui entrent en jeu dans la vision des choses du coaché « impatrié », dans l’interprétation qu’il donne à certains signaux, dans sa façon d’utiliser un cadre de référence différent de celui de ses pairs.

Ainsi, l’annulation d’une réunion au dernier moment n’est pas forcément le signe d’un manque de respect ni d’intérêt pour le sujet; la mise en œuvre d’un projet n’est pas pour autant compromise si au départ, tout n’est pas entièrement cadré, ce qui laisse une marge de manœuvre face aux imprévus.

C’est ainsi que Martin, jeune allemand venu en France se familiariser avec les méthodes de contrôle de gestion d’un Grand Groupe français, déplore la façon dont s’organise le lancement d’un projet : des lignes directrices sont fixées mais les choses ne sont pas assez claires sur qui fait quoi, les étapes, etc… ; les uns et les autres en discutent au café où il ne comprend que la moitié des échanges ; il a l’impression de ne pas trouver sa place dans l’équipe d’un projet « mal barré ».

Un gestionnaire-coach l’aide à sortir de son creux de vague: à la suite d’une analyse « guidée » de la situation, Martin vient à faire valoir les besoins de sa filiale d’origine et les missions qui pourraient être les siennes; il apporte un nouvel éclairage sur des questions soulevées; il amène son manager à mieux appréhender certaines situations et à prévoir une phase de concertation avec des correspondants étrangers…

Finalement, il jouera un rôle de premier plan dans la conduite réussie du projet d’harmonisation des méthodes de contrôle de gestion des filiales étrangères, grâce, reconnaît-il, au coach qui l’a accompagné lors une passage difficile.



Le changement de cadre de référence

En rapport avec les filtres culturels, c’est le cadre de référence personnel du coaché qui dicte ses critères d’appréciation d’une situation et guide son action. Or, ce cadre n’est pas toujours bien adapté aux objectifs affichés ou sous-jacents d’une mission ; en outre, l’importance du non-dit dans notre culture tend à dérouter ceux habitués à ce que les choses soient explicites, à ce que les règles soient claires et respectées.

Ainsi, de nombreux « impatriés », surtout du monde anglo-saxon, s’attachent à obtenir une description de poste bien définie avec des objectifs mesurables et un champ d’action déterminé. La déception les guette quand ils s’aperçoivent que des attentes implicites relèvent aussi de leur comportement dans l’équipe ou lorsqu’un changement organisationnel vient modifier la répartition de rôles dans une équipe.



Intéressante est à cet égard l’expérience de Sung, ingénieur informaticien

Sung est venu de Corée en France, dans la perspective (non affichée) de prendre la responsabilité du Service informatique du pôle asiatique du Groupe, à Singapour.

Sung est surtout réputé pour ses performances de concepteur-développeur. Si on lui demande quel est son secret, il répond : « Je ne perds pas mon temps à bavarder comme les français ». En fait, à son arrivée au bureau le matin, il s’installe devant son ordinateur et se concentre sur ses programmes, se préoccupant peu de son environnement. Par suite, après dix mois passés en France, il n’a guère progressé en français, ses échanges avec ses collègues sont très limités, et même si ses résultats dépassent ceux des autres membres de l’équipe, on s’interroge sur ses capacités à encadrer une équipe multiculturelle en Asie.

Un entretien avec son gestionnaire RH lui fait réaliser l’objectif implicite de son passage en France : valider ses capacités managériales. Le coaching entrepris à cette fin en étonne plus d’un: après avoir modifié son cadre de référence, Sung en vient à déployer ses compétences de manager de façon remarquable, ce qui lui permettra ensuite de réussir à Singapour.



Des schémas d’approche très variés

On ne saurait présenter ici un schéma-type de coaching d’ « impatrié » en France, puisque le processus d’accompagnement débute par une analyse fine de la situation. Simplement, le coach qui a été confronté à des différences de cultures d’entreprises et de pays, a plus de chances de poser les bonnes questions susceptibles d’aider le coaché à clarifier un « état présent ».

En même temps, la façon dont le coaché décrit le paysage dans lequel il évolue peut être décryptée en termes de cadre de référence, de mode préférentiel d’adaptation, de points critiques relevant ou non de questions d’ordre culturel.

Selon les besoins, un bon coach sait alors utiliser tel ou tel schéma d’approche permettant à l’ « impatrié » à mieux prendre conscience de différences de cadre de référence dans ses interactions avec d’autres personnes. A partir de là, il permet au coaché de mieux gérer diverses situations et, s’il s’agit du conjoint ou de la conjointe, de construire un projet de vie pour la période de séjour en France.



Auteur de l'article : Marie-Thérese Boucher

Marie-Thérèse Boucher est consultante et coach spécialisée en mobilité internationale.

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