De la facilitation plutôt que de la pression

Rédigé par Marie-Thérèse Boucher

Nombreux sont les coachés qui pointent, parmi leurs difficultés, la pression parfois insupportable à laquelle ils sont soumis ; le courant des affaires les a parfois entraînés dans une aire de turbulence; par gros temps, certains se débattent pour garder la tête hors de l’eau. Fréquemment, le coach détecte alors, chez le coaché, la crainte de ne pas être à la hauteur et une forte tension qui nuisent à l’efficacité en raison de l’énergie qu’elles consomment.

Dans de tels cas, la prise de recul propre à tout coaching s’avère des plus salutaires. Elle rappelle parfois cette histoire du bûcheron qui s’épuisait à donner des coups de hache pour abattre un gros arbre. Un passant l’observe et lui lance: « Ne vois-tu pas que tu as besoin d’affûter ta hache ? » Et le bucheron lui répond : « Je n’ai vraiment pas le temps de m’arrêter.» Ainsi, négligeons-nous parfois une pause et les actions qui pourraient nous faciliter grandement la tâche.



Le « coach éclaireur »

Quel que soit l’objectif assigné au coaching, le coach est appelé à jouer un rôle d’ « éclaireur », à travers ses techniques de prise de recul, de questionnement, de reformulation, de recadrage, mettant ainsi en lumière nombre d’éléments qui méritent attention face aux problèmes soulevés.

Peu à peu, il contribue ainsi à élargir le champ de conscience du coaché et à clarifier sa vision de la situation et du système dans lequel il évolue; pas à pas, il l’amène à se positionner dans son environnement, à reconnaître les choses essentielles, à prendre en compte ce qui, hier encore, était laissé de côté, à se débarrasser de croyances non fondées et à alléger son travail de tâches ni importantes, ni urgentes, voire à se délester d’un trop-plein d’émotions.

A ce stade de l’analyse de la situation, l’utilisation d’un dessin, même des plus sommaires, se révèle parfois pertinente, si le coaché en est d’accord: celui-ci plante alors, sur une grande page blanche, son contexte de travail et de vie, situant ici et là sa hiérarchie, ses collègues, ses collaborateurs, ses autres interlocuteurs internes et externes, sa famille, ses amis, etc…

Ensuite, il vient à marquer, d’un point rouge les zones critiques, d’un point vert celles où les choses s’opèrent bien. Ses commentaires sont utilisés par le coach pour l’aider à repérer, d’une part, les facteurs de dysfonctionnement sur les aires critiques, d’autre part, les points communs aux aires de confort. Puis, le coach l’amène à mieux cerner sa marge de manœuvre, qu’il s’agisse d’intervenir directement sur son environnement ou de modifier ses attitudes et comportements.

Pour agir à ce niveau, c’est aussi sur le plan des croyances que le coach doit éclairer le coaché: si celui-ci ne croit pas aux possibilités d’évolution de la situation, il risque peu, en effet, de s’engager dans des actions qui visent à introduire certains changements ; si, au contraire, il est animé par une solide foi dans des transformations, ne serait-ce que du climat de travail de son équipe, il y a de fortes chances pour qu’il trouve les moyens de dépasser les obstacles à l’atteinte du but visé.

En même temps que les croyances, c’est tout le système de pensée du coaché qui peut se révéler un frein à la réussite et qui mérite un éclairage. Par exemple : Quelles sont les pensées qui limitent cette capacité à prendre des décisions ? Quelle est leur origine ? Qu’en est-il de leur bien-fondé dans ce contexte?

A propos de niveau d’intervention, rappelons-nous la phrase d’Einstein : « On ne règle pas un problème au niveau où il se situe, on travaille toujours au niveau supérieur. » C’est ainsi, comme montre la PNL (Programmation Neuro-Linguistique), qu’un comportement peut être modifié par un changement au plan des croyances qui l’inspirent, lesquelles évoluent suivant les valeurs qui les guident.

Opérer au niveau supérieur à celui de l’effet attendu conduit à faciliter largement la résolution de problèmes, en évitant la pression et de nombreux efforts. Le procédé ne s’avère pas pour autant aisé, mais un bon coach sait l’utiliser avec pertinence en évitant la manipulation et même le conseil ; c’est surtout par ses questions judicieuses qu’il permet au coaché d’y voir plus clair, sur lui, sur les autres et sur son environnement.



Mobiliser toutes les ressources dans une stratégie de réussite

Une fois que le coaché a clarifié sa vision sur le système dans lequel il évolue, sur sa situation personnelle et ses modes de fonctionnement, il se trouve davantage en mesure d’élaborer une stratégie de réussite. A ce stade, les choses peuvent sembler faciles, surtout pour ceux entraînés à une approche rationnelle et pragmatique des situations, car il s’agit alors de:
- fixer des objectifs clairs, atteignables et mesurables,
- définir les apprentissages utiles à l’atteinte de ces objectifs,
- déterminer les actions à entreprendre pour leur réalisation...

Toutefois, l’être humain n’étant pas purement rationnel et le contexte se révélant évolutif, il ne suffit pas d’avoir bien programmé toutes les étapes d’un projet pour garantir sa réussite. Parmi les facteurs de succès, comptent aussi largement l’engagement du coaché et sa motivation dans la poursuite du but fixé ; or, ces moteurs de l’action ne relèvent pas de sa simple volonté mais plutôt de forces intérieures qui se manifestent notamment sous forme d’émotions à interpréter comme des signaux.

Le coach est alors appelé à traiter le signal émotionnel, sous forme de questionnement: Que ressentez-vous à l’idée d’entreprendre cette action ? Quelles sont les pensées qui déclenchent telles émotions négatives ? Qu’est-ce qui vous fait peur? Quelle est la probabilité du scénario de déséquilibre que vous évoquez ? Que faudrait-il pour enrayer ce risque ? …

Parallèlement au traitement de signal appliqué aux émotions, le travail sur les représentations mentales, bien connu en PNL, s’avère également pertinent tant au plan de l’analyse de situations qu’à celui de l’accompagnement dans le suivi d’actions. Il est bien connu que l’anticipation d’incidents critiques peut contribuer à les provoquer (Ex : « Je crains que le client refuse d’aller jusqu’à signer ce contrat. »).

L’appel à une représentation mentale positive est, au contraire, de nature à favoriser l’action attendue. Aussi, avec l’aide du coach, le coaché va-t-il mettre en place de nouveaux schémas de fonctionnement appelés à s’inscrire dans la durée, en raison de l’entraînement assuré d’une séance à l’autre.

En effet, à la différence des formations ou du conseil, les effets d’un coaching tendent à se prolonger car ils dépassent les stades du savoir et du savoir-faire pour atteindre, plus en profondeur, celui du savoir-être où s’enracinent certaines compétences telles que celles de manager. Force est de reconnaître qu’il ne suffit pas de bien appréhender l’attitude juste à instaurer ni de s’y exercer brièvement pour que s’opère l’implantation du schéma souhaité.

Lorsque des réflexes sont bien ancrés, des résistances au changement émergent souvent, faisant obstacle à la mobilisation des ressources vers l’objectif visé, indépendamment de la volonté du coaché. C’est là que certains détours exigent une grande vigilance de la part du coach.

Mais alors, si l’on veut aider le coaché à donner le meilleur de lui-même, ne convient-il pas plutôt de cultiver au maximum ses talents, par exemple son sens de la négociation, plutôt que l’engager sur une voie de progrès en matière d’organisation ?

Cette voie a en effet des chances de se révéler plus efficace et ce point mérite attention, surtout lors de la recommandation d’un coaching: le coach peut effectivement faire progresser le coaché sur un chemin qui ne correspond pas à son penchant naturel ; toutefois, les résultats relatifs au critère en question (ex : le sens de l’organisation) n’atteindront pas, en général, ceux de la personne douée naturellement en ce domaine de compétence.


En finale, la mise place d’une stratégie de réussite tend à donner les meilleurs résultats lorsqu’elle s’appuie avant tout sur les véritables talents de la personne et mobilise toutes ses ressources.

Certes, l’accompagnement du coaché autour d’un axe de progrès peut lui permettre d’atteindre des objectifs professionnels parfois ambitieux, grâce au déploiement de potentialités jusqu’alors peu utilisées.

Il demeure toutefois que l’excellence, au plan individuel, repose à la fois sur la culture de dons, l’entraînement et un environnement porteur. Si le premier et/ou le troisième critère ne sont pas respectés, le coaching produira de moindres effets.

A partir de ce constat, il importe que les DRH qui recommandent des actions de coaching sachent aussi miser sur les talents reconnus de leurs collaborateurs et créer un environnement qui soit le « terreau » de conditions propices à de bonnes performances.



Auteur de l'article : Marie-Thérèse Boucher
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