Coaching de prise de poste : Déployer ses potentialités pour mieux manager

Rédigé par Marie-Thérèse Boucher

Dans un contexte mouvant où l’avenir des entreprises se fonde, entre autres, sur l’aptitude de dirigeants à piloter des évolutions, le repérage et le développement de capacités managériales prennent une dimension stratégique.

C’est là aujourd’hui une mission-clé de Responsables Ressources Humaines qui se tournent de plus en plus vers le coaching pour aider leurs « hauts potentiels » à devenir d’excellents managers, voire des leaders. Des pistes de développement sont tracées lors d’entretiens avec les intéressés qui doivent être tout à fait motivés par une telle démarche.

Or, quel que soit l’objectif particulier assigné au coaching, le déploiement individuel de potentialités pour mieux manager reste une question délicate: il ne s’agit pas simplement d’acquérir, par exemple, quelques comportements de communiquant ou un meilleur sens stratégique; il importe de faire aussi appel à des ressources profondes de la personnalité, ce qui requiert des compétences solides et une bonne maturité chez le coach.


Diversité et complexité des compétences recherchées

Aujourd’hui, la recherche des compétences managériales en phase avec les besoins actuels et futurs de grands Groupes fait l’objet de véritables chantiers de réflexion.

On y multiplie références et exigences en rapport avec:
- les qualités supposées avoir hissé des dirigeants aux sommets de la hiérarchie ;
- des enjeux futurs tels que ceux liés au management d’activités à l’échelle mondiale;
- les évolutions du marché et les changements de politiques à introduire;
- l’objectif primordial de création de valeur dans la conduite des affaires ;
- la nécessité de fédérer ses équipes autour d’une vision claire d’objectifs à atteindre ;
- l’évolution de mentalités qui requiert de nouveaux styles de management ;
- des situations critiques faisant appel à des prises de position rapides…

Les Directions de Ressources Humaines en arrivent à définir des compétences-clés de plus en plus complexes, telles que : « Faire preuve de sens stratégique et piloter le changement », « Ouvrir la route et entraîner son équipe vers l’objectif visé », « Optimiser les résultats opérationnels de son secteur en respect des stratégies définies ».

Elles déploient des moyens de plus en plus étendus et sophistiqués pour repérer les « hauts potentiels »: feed-back à 360°, Assessment center, etc…

Certaines s’appliquent à bâtir des programmes de formation au management basés sur des études de cas et des jeux de rôle pouvant être utilisés comme outils de sélection ou de promotion. Il est fait appel à des coachs pour des accompagnements « sur-mesure ». Néanmoins, le résultat reste incertain et le type de coaching n’est pas toujours bien adapté au besoin réel, au-delà de la demande exprimée.


Des profils de managers variés

Parallèlement, lorsque des revues sur le management nous dressent le portrait de dirigeants reconnus pour leurs talents et leur réussite, n’y voit-on pas des différences notables de personnalité et modes de fonctionnement ?

Certes, des opportunités, des circonstances ou des réseaux ont parfois largement facilité leur accession à des postes de commandement. Mais au-delà de ce constat, quels sont les « moteurs » qui les ont « tractés » au sommet ? Leur ambition a sûrement compté comme l’adéquation de leur profil à des situations auxquelles ils ont été confrontés. Néanmoins, tout cela suffit de moins en moins souvent à assurer leur maintien à des positions élevées.

Si l’on recherche une base commune à leur fonctionnement et si l’on se réfère aux questionnaires de feed-back à 360°, on constate que les compétences managériales recherchées peuvent être réparties sur de quatre dimensions principales correspondant aux quatre grandes fonctions ou modes d’adaptation mis en évidence par Carl Gustav Jung, à savoir:

- la pensée logique qui permet d’être rationnel dans l’approche de problèmes, l’organisation et la prise de décisions;
- l’intuition qui aide à prendre du recul, anticiper des évolutions, concevoir des politiques nouvelles;
- la sensation qui pousse à se montrer pragmatique, proche du terrain, soucieux de la faisabilité et du suivi des projets ;
- le sentiment qui tend à faciliter les relations et la communication.

Le manager idéal obtenant les meilleurs scores à un feed-back à 360° semble bien être celui qui sait utiliser, de façon opportune et performante, ces quatre fonctions.



L’éclairage donné par les fonctions jungiennes

C. G. Jung, psychiatre et psychologue suisse (1875-1961), mondialement reconnu pour la qualité de ses recherches sur la psychologie des profondeurs, a d’abord œuvré dans le sillage de Freud, puis en rupture avec ce dernier. Son ouverture de voies nouvelles de développement de la personnalité guide aujourd’hui la démarche de très nombreux psychologues de tous pays.

Au plan du management et de la cohésion des équipes, des outils s’appuyant sur ses découvertes tel que l’indicateur de préférence MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) sont parmi les plus utilisés, surtout aux Etats-Unis.

Sans entrer dans la richesse des découvertes de Jung et la complexité de ses théories, retenons ici que la nette prédominance d’une fonction (pensée, intuition, sensation ou sentiment) ou la combinaison de deux d’entre elles expliquent une large part de nos modes d’adaptation.

En outre, selon l’attitude dominante (extraversion ou introversion) et selon le degré d’aisance d’utilisation des autres fonctions, l’individu tend à adopter des comportements spécifiques ayant leur traduction en termes de compétences managériales.

Ainsi, un manager à dominante intuition extravertie sera généralement doté de sens stratégique alors qu’un manager à dominante sensation extravertie sera plutôt intéressé par les aspects concrets d’une situation.

Dans notre contexte français où la sélection des élites s’opère encore largement par le biais des « prépas » et des Grandes Ecoles, soit plutôt sur des critères de pensée logique et d’intuition (permettant l’approche globale de situations), on observe fréquemment le management qui en découle buter sur des difficultés en rapport avec le déploiement insuffisant des fonctions sensation (côté pragmatique) et sentiment (prise en compte de l’autre et facilitation des relations).

Or, c’est à travers une meilleure prise de conscience facilitant l’émergence de toutes les fonctions que la personnalité peut parvenir à mieux déployer ses potentialités et à adopter des comportements répondant aux exigences managériales actuelles.


Du déploiement des fonctions jungiennes à l’émergence de l’individuel

Si l’on compare chaque fonction jungienne à une sorte de « réacteur », on imagine l’intérêt existant à passer d’un fonctionnement de mono-réacteur ou de biréacteur à celui d’un triréacteur, voire idéalement (dans des cas exceptionnels), à celui d’un quadriréacteur.

En particulier, chez de jeunes cadres entraînés surtout à faire fonctionner, en priorité, leur mode pensée (rationalisation, décision…) et en second, leur mode sensation (côté terrain) ou intuition (côté conception), la première prise d’un poste de management relève parfois du grand écart, lorsqu’il s’agit de prendre en compte l’impact de ses décisions sur les autres en faisant appel au mode sentiment.

C’est alors tout un art pour le coach exercé à cette approche d’aider le coaché à faire émerger des potentialités ayant trait à la prise en compte de l’autre avec ses aspirations, ses attentes et ses motivations. Le chemin suivi conduit fréquemment à des souvenirs d’actions marquées par le sentiment d’avoir donné le meilleur de soi ; il peut s’avérer escarpé lorsqu’il s’agit de remettre en route des réacteurs peu utilisés.

Dans tous les cas, c’est une voie de découverte passionnante où viennent à surgir de « l’ombre », comme des trésors enfouis, des pans entiers de la personnalité d’une richesse appelée à rayonner avec les autres.

A travers un tel coaching ancré dans le développement personnel, il n’est pas question de fabriquer des « clones » inter-échangeables, tous bien cotés selon le référentiel de compétences-clés de l’entreprise, procédé susceptible de contraindre l’individu à se conformer à un cadre strict.

Le pari est plutôt que le coaché, grandi par le renforcement de ses fonctions complémentaires, parvienne à développer de nouvelles pratiques managériales en rapport à la fois avec ses aspirations, les motivations de ses collaborateurs et les besoins de l’entreprise.


Auteur de l'article : Marie-Thérèse Boucher

Marie-Thérèse Boucher est coach et consultante RH expérimentée en gestion de carrières de cadres
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