Menez à bien les entretiens annuels difficiles

Rédigé par Stéphanie Féliculis

Tout manager peut perdre, à un moment ou à un autre, le contact avec son interlocuteur pendant l’entretien.

Quelle différence alors entre celui qui a travaillé sa nouvelle compétence de « spécialiste de la relation » et les autres ?

Celui qui sait que la forme est aussi importante que le fond pourra tout simplement exprimer qu’il a perdu le fil et le retrouver avec l’aide de son collaborateur. Il ne se dira pas qu’il doit être un superman et acceptera de se montrer faillible.

De plus, le manager qui sait que l’autre est différent, que ce qui est dit importe autant que la façon de le dire pourra plus facilement gérer les cas « difficiles » de l’entretien annuel, à savoir les bavards et les silencieux.

Il pourra se questionner sur ce que se dit chacun, plutôt que de s’agacer que ses collaborateurs ne soient pas « comme il faudrait » ou « comme il voudrait ».


Ainsi, on pourra avoir une séquence comme celle-ci face à un collaborateur qui dérive :

Manager : J’observe, Jacques, que cela fait déjà deux fois que je te pose une question sur la façon dont tu t’y prends avec tes deux clients et que tu me donnes des renseignements sur de nombreux aspects passionnants de X et Y, mais sans me répondre. J’aimerais que tu me dises maintenant comment tu gères tes rendez-vous avec eux.
[Technique de recadrage]

Ce manager ne s’énerve pas, ne juge pas son collaborateur, mais le recadre tranquillement sur le sujet.


Prenons maintenant l’exemple d’un manager face à un collaborateur qui a du mal à s’exprimer, on peut imaginer de lancer ainsi l’entretien :

Manager : Je vous remercie d’avoir pris ces deux heures comme je vous l’avais proposé. Avez-vous pu préparer l’entretien comme vous le souhaitiez ?

Collaborateur : Oui, tout à fait, mais je ne sais pas quoi dire…

Manager : C’est-à-dire ?

Collaborateur : Eh bien, ça va bien globalement, je n’ai pas à me plaindre.

Manager : Le but de cet échange est non seulement de faire le point sur l’année écoulée et de tracer des axes pour le futur, mais aussi d’évoquer très concrètement comment vous vous sentez dans le poste, comment vous vivez les relations au jour le jour, vos aspirations. C’est aussi l’occasion de poser des questions que vous n’avez pas le temps de me poser au quotidien, de donner du sens à votre travail par rapport à la stratégie de l’entreprise. Aussi, il s’agit de dire ce qui vous déplaît, mais aussi ce qui vous satisfait. Si nous commencions ainsi en listant vos motifs de satisfaction et d’insatisfaction, qu’en dites-vous ? [Technique de cadrage]

Collaborateur : D’accord.

Il se met alors à parler et le manager l’écoute et le relance pour qu’il précise certains points…

Le manager qui sait gérer la relation, sait donc parler, si nécessaire, de la relation en cours avec son collaborateur, et pas juste du fond des affaires en cours. Il saura, si la mise en confiance initiale est insuffisante, évoquer des hypothèses sur ce que l’autre ressent peut-être.

Par exemple : « Je me demande si tu n’oses pas dire certaines choses, si tu n’as pas des craintes, dont tu n’arrives pas à me parler. »

Cette technique s’appelle de la verbalisation. Elle consiste à mettre des mots sur les émotions et offre la possibilité à l’interlocuteur de saisir la
perche pour en dire plus (ou pas).

Même si la personne choisit de ne pas en dire plus, elle aura pu percevoir l’intention positive du manager, et cela l’encouragera peut-être à « ouvrir la porte » à un moment ultérieur qu’elle choisira.


Pour en savoir plus :
Cet article est un extrait de l'ouvrage
Mener un entretien annuel
de Stéphanie Féliculis, aux Editions d'Organisation
(acheter sur Amazon)


Accès à un extrait de l'ouvrage (chapitre 3)

Auteur de l'article : Stéphanie Feliculis
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Article mis en ligne le 22/10/08