Dans les entretiens annuels, écoutez les émotions

Rédigé par Stéphanie Féliculis

Lorsqu'il mène un entretien annuel, le manager « relationnel » va savoir repérer ce qui l’affecte dans ce qui lui est dit, ainsi que faire des hypothèses sur ce qui affecte l’autre en plein entretien.

Cela nécessite bien sûr de l’entraînement, mais constitue indubitablement un nouveau savoir qui va changer le cours des entretiens.


Prenons-en des exemples.

Entendez votre propre colère

Imaginons tout d’abord un manager qui est agacé par le comportement de l’un de ses collaborateurs. La tendance la plus fréquente sera de masquer cette émotion et de faire comme s’il ne la ressentait pas, les émotions ayant souvent mauvaise presse dans le monde professionnel.

C’est une erreur, car l’inverse se produit généralement :

Souvenons-nous que la communication non verbale est souvent plus éloquente que les mots. De plus, l’émotion contenue peut augmenter en force et risquer de s’exprimer au pire moment, quand notre contrôle s’est relâché.

Le manager à l’« intelligence émotionnelle » affûtée abordera le sujet sereinement, en pariant sur sa capacité à sortir de l’échange avec son interlocuteur quelque chose de productif.



Cela pourrait s’illustrer ainsi :

Manager : Cela fait plusieurs fois que je te pose une question et je commence à m’irriter parce que j’ai tendance à me dire que si tu ne me réponds pas, c’est que tu ne veux pas que l’on avance ensemble sur ce sujet.

Collaborateur : Si, mais j’ai l’impression d’être bloqué dans cette situation.

Manager : Donc, si je comprends bien, tu es d’accord pour que l’on trouve des solutions à ce problème, mais tu as l’impression d’être dans une impasse, c’est ça ? [Reformulation neutre]

Collaborateur : Oui, c’est ça, ce n’est pas de la mauvaise volonté, mais j’ai l’impression d’avoir déjà tout retourné cinquante fois et que rien n’en sort…

Manager : Qu’est-ce qui te fait dire que tu es bloqué ? Qu’est-ce qui te donne cette impression ? [Relance]

On voit bien ici que le manager sait identifier ses émotions et ses représentations et ose les partager avec son collaborateur. Il utilise la technique de reformulation, pour être sûr qu’ils sont bien en phase et pour progresser vers son but.


Entendez la colère de l’autre

Les managers sont souvent plus à l’aise dans la confrontation aux émotions de type « colère » chez les autres. En effet, ils sont souvent habitués à se mesurer avec leurs clients, leurs fournisseurs et les organisations du personnel.

Toutefois, ils ont plutôt tendance à contre-attaquer, donc à argumenter, et pas à essayer de comprendre plus avant de ce que vit l’autre en face. Ils augmentent donc le risque de passer en relation d’escalade symétrique, ce qui ne résout rien.

Ici encore, il est conseillé d’accueillir ce que l’autre nous fait la confiance de nous dire et d’approfondir à partir de là.

On pourra avoir une séquence comme suit :

Manager : Cela fait plusieurs fois que je te vois hausser les sourcils ou soupirer quand je te parle et je me demande ce qui se passe…

Collaborateur : Je suis énervé.

Manager : Tu peux m’en dire plus… [Technique de relance]

Collaborateur : Ça m’agace parce que chaque année tu pars sur de bonnes intentions pendant l’entretien annuel et après, tu n’es pas disponible pour nous, alors j’en ai un peu assez.

Manager : Je te remercie de ta franchise, tu me dis que tu as l’impression que ce que l’on fait ne sert à rien, parce qu’après je ne suis pas assez auprès de vous, c’est ça ?

[Le manager accuse réception des propos de l’autre et reformule ici de façon un peu exagérée sur l’idée que l’entretien ne sert à rien, afin de faire réagir son collaborateur.]

Collaborateur : Non, ce que l’on se dit ne sert pas à rien, mais après, moi, j’imagine que des choses vont changer et, toi, tu ne changes pas, tu t’occupes toujours plus des relations avec l’Europe que de nous. Remarque, je le comprends aussi, mais je préfère me taire maintenant, plutôt que d’être déçu.

Manager : Si je comprends bien, tu as l’impression que je ne suis pas assez présent et que ça ne peut pas changer, c’est ça ?
[Reformulation exagérée]

Collaborateur : Oui, c’est ça.

Manager : Je te confirme que mes nouvelles fonctions m’occupent bien, mais ce que tu me dis est important pour moi et je veux que l’on trouve une solution à ta préoccupation. Peux-tu me donner un exemple où j’ai manqué à l’appel, afin qu’on l’analyse ensemble et que l’on voit comment faire autrement ?

[Verbalisation du manager sur l’importance de l’enjeu pour lui (ça valorise le collaborateur) et relance pour creuser le problème à partir d’un exemple, afin de le résoudre.]

Collaborateur : Sur la présentation du dossier X au groupe de travail Y…


On voit là que le manager garde son calme et une certaine forme de distance, ce qui ne l’empêche pas de garder son objectif, de verbaliser l’importance qu’a pour lui l’aveu du collaborateur et de progresser dans la recherche commune de solutions.



Soyez sincère

Il est clair qu’il s’agit ici d’adopter un management où les émotions sont sincèrement vécues et affichées.

Pour autant, le manager ne pourra pas tout montrer, par exemple dans le cas où il dispose d’informations qu’il doit conserver confidentielles. Ce qui ne l’empêche pas d’accueillir l’émotion de ses interlocuteurs, et même d’exprimer la sienne dans cette situation, tout en conservant et son authenticité et la confidentialité des informations à préserver.

On pourra ainsi observer la séquence suivante :

Collaborateur : J’ai entendu des bruits sur la réorganisation…

Manager : Et tu te dis… ?
[Technique de relance centrée sur les représentations du collaborateur]

Collaborateur : Eh bien, j’aimerais bien savoir de quoi il retourne. Comme les
autres, je suis un peu inquiet aussi, par rapport à mon emprunt récent et aux rumeurs de mobilité…

Manager : Je comprends bien ta préoccupation et sache que si je pouvais t’informer tout de suite, je le ferai, mais cela n’est malheureusement pas possible. C’est d’ailleurs toujours un moment difficile dans mon métier, crois-le bien…

[Le manager manifeste sa compréhension et s’autorise à exprimer aussi ses émotions]

Collaborateur : Bien sûr, mais quand penses-tu que l’on pourra savoir quelque chose ?

Manager : Je ne peux rien te répondre, même à cette simple question, j’en suis désolé. Dès que ça sera possible, je reviendrai immédiatement vers vous tous, parce que je sais que c’est difficile de rester dans l’incertitude.


Le fait d’avoir un parti pris de sincérité ne signifie pas être naïf. Ainsi, on peut très bien traiter les questions qui semblent exprimer une intention de manipulation chez l’autre, en le lui verbalisant.

En revanche, quand on parle ici d’authenticité, on parle bien de vrais ressentis et pas de simulation. N’oublions pas la clé de la communication non verbale.

Aussi vaut-il mieux être un manager peu démonstratif qu’un manager qui joue à représenter un personnage
qu’il n’est pas.

Accueillez les émotions de tristesse ou de découragement chez votre collaborateur

Un autre cas délicat en entretien annuel, qui déroute beaucoup les managers, survient quand, tout à coup, un collaborateur est en proie à une émotion comme la tristesse ou le découragement.

Par exemple, quand les larmes du collaborateur pointent ou quand il ose dire qu’il se sent abattu. Il est vrai que c’est une situation à laquelle on ne se prépare pas dans les écoles !

Le manager va ressentir de l’anxiété pour faire face à une telle situation, surtout s’il est animé d’un schéma de pensée de type « urgence du temps ». Il risquera alors d’agir précipitamment en donnant des conseils souvent à côté du sujet ou en préconisant des plans d’action, eux aussi potentiellement plaqués.

Ici aussi, la simplicité doit prévaloir. Le manager doit tout simplement accueillir ce qui se passe. Il pourra dire comment il en est affecté et proposer au collaborateur de décider s’il souhaite interrompre l’échange (quitte à le reprendre sur le fond plus tard) ou s’il désire continuer, après avoir repris ses esprits.


Cela pourra donner quelque chose comme cela :

Collaborateur (touché par une observation du manager, les larmes aux yeux) : silence…

Manager : Je vois que ce que je t’ai dit t’affecte. Mon but n’était pas de te heurter, mais de te dire la vérité avec respect, pour que tu progresses. [Précision sur ses intentions]

Collaborateur : Je sais que tu ne le dis pas pour me descendre, mais ça m’ennuie vraiment que mon travail ait pu être perçu de cette manière négative, alors que j’y ai bossé comme un fou.

Manager : J’entends que tu me dis que tu comprends mon intention, mais que ce qui est dur à avaler c’est de se prendre un retour négatif, quand on a été totalement impliqué dans quelque chose, c’est ça ? [Reformulation neutre]

Collaborateur : Oui, d’autant que je n’ai rien vu venir.

Manager : Veux-tu que l’on creuse ce point ou préfères-tu digérer ça pour l’instant et y revenir plus tard ?

[Le manager fait l’hypothèse que le collaborateur s’est surimpliqué et a mal géré sa communication autour du projet ; toutefois, il sait se retenir et l’abordera quand le collaborateur pourra revenir dessus.]

Collaborateur : Je préfère dormir dessus et que l’on en reparle en fin de semaine.

Manager : OK, ça me va.

Pour en savoir plus :
Cet article est un extrait de l'ouvrage
Mener un entretien annuel
de Stéphanie Féliculis, aux Editions d'Organisation
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Auteur de l'article : Stéphanie Feliculis
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