La purge relationnelle en entretien annuel

Rédigé par Stéphanie Féliculis

Comment pratiquer la « purge » relationnelle dans le cadre des entretiens annuels?

Nous venons dans notre article précédent d'aborder des situations où le collaborateur accepte tout de suite la proposition du manager de « parler vrai ».

Il est évident que cela ne se met pas en place d’emblée, qu’il faut instaurer un cadre favorable.

Le manager ne peut ici que créer des conditions pour que chacun s’exprime et partage le maximum de ce qu’il amène dans son travail, sans évidemment que cela puisse avoir force de loi.

Il y a des cas de figure où la relation entre le manager et un de ses collaborateurs n’est pas bonne ou s’est dégradée avec le temps.

Pourtant, il faut bien travailler ensemble, et plutôt dans le même sens. Le manager pourra avoir envie de pratiquer avec ce type de personnes une « purge » relationnelle, avant de pouvoir éventuellement prétendre à des entretiens annuels constructifs ensemble et des relations de travail assainies.

Le terme est destiné à fixer les idées, et non pas à être pris au pied de la lettre, bien entendu.

Il s’agit d’avoir un entretien préliminaire à l’entretien annuel et de se dire les choses sur ce qui ne va pas des deux côtés.

Le cadre en est fixé à partir de faits précis, et le collaborateur est invité à s’exprimer le premier. S’il refuse, le manager peut alors dire comment, lui, vit les choses, ce qu’il souhaite voir changer et la part qu’il estime avoir dans le processus.

Ici, encore, il ne s’agit en rien de contraindre un collaborateur à dire ce qu’il ne voudrait pas dire, mais de l’inviter à s’exprimer sur une relation insatisfaisante et de lui proposer de la modifier pour un bénéfice mutuel.

Comme le disait un des managers avec lequel j’ai travaillé : « On travaille au moins huit heures par jour ensemble, alors si, en plus, c’est pour se faire la gueule, ça ne vaut pas la peine ! »

Quand une relation est dégradée, un collaborateur peut ne pas avoir envie d’améliorer la relation avec l’autorité que vous représentez ou même de vous rendre la vie facile, mais il peut être sensible à faire baisser son propre degré d’inconfort.


Observez-vous en situation

Enfin, le manager qui considère la relation comme un ingrédient clé de son management saura également s’observer lui-même et se donner des axes de progrès sur ses façons de procéder en entretien annuel.

Par exemple, un manager qui se sait enthousiaste peut avoir tendance à trop monopoliser la parole et à ne pas laisser assez d’espace à ses collaborateurs. Le sachant, il sera plus conscient de ses tendances et les corrigera d’autant mieux.

Pour vous aider à développer ces compétences que nous venons de décrire, nous vous proposons maintenant d’utiliser les connaissances qui vont suivre en auto-coaching.


C’est-à-dire que nous vous invitons, à partir des constats que nous allons vous aider à faire, à définir votre propre plan d’action pour améliorer votre pratique de l’entretien annuel.


• Pour que chaque partie puisse tirer profit d’entretiens annuels utiles et plaisants, il est souhaitable de remettre en question la vision que l’on a de l’exercice : plus cette vision est positive, plus on aura tendance à adopter des comportements en rapport et à induire du positif chez ses interlocuteurs. Ça n’est évidemment pas magique, mais ça crée déjà une impulsion constructive.


• En cohérence avec la vision que l’entretien annuel est utile, voire riche, et apprend beaucoup sur le travail, surtout quand on y confronte avec l’autre ses différences de perception, l’entretien devient déjà plus facile à gérer.


• Si, en outre, on l’inclut dans un management cohérent durant toute l’année et que l’on accepte de devenir un spécialiste de la relation et des émotions, alors cet exercice trouve toute sa place comme moment phare du management individuel, au service de la performance et du plaisir au travail.


À retenir

Pour que chaque partie puisse tirer profit d’entretiens annuels utiles et plaisants, il est souhaitable de remettre n question la vision que l’on a de l’exercice : plus cette vision est positive, plus on aura tendance à adopter des comportements en rapport et à induire du positif chez ses interlocuteurs. Ça n’est évidemment pas magique, mais ça crée déjà une impulsion constructive.


• En cohérence avec la vision que l’entretien annuel est utile, voire riche, et apprend beaucoup sur le travail, surtout quand on y confronte avec l’autre ses différences de perception, l’entretien devient déjà plus facile à gérer.

• Si, en outre, on l’inclut dans un management cohérent durant toute l’année et que l’on accepte de devenir un spécialiste de la relation et des émotions, alors cet exercice trouve toute sa place comme moment phare du management individuel, au service de la performance et du plaisir au travail.


Pour vous aider à développer ces compétences que nous venons de décrire, nous vous proposons maintenant d’utiliser les connaissances
qui vont suivre en auto-coaching. C’est-à-dire que nous vous invitons, à partir des constats que nous allons vous aider à faire, à définir votre propre plan d’action pour améliorer votre pratique de l’entretien annuel.


Pour en savoir plus :
Cet article est un extrait de l'ouvrage
Mener un entretien annuel
de Stéphanie Féliculis, aux Editions d'Organisation
(acheter sur Amazon)

Accès à un extrait de l'ouvrage (chapitre 3)

Auteur de l'article : Stéphanie Feliculis
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Article mis en ligne le 22/10/08