La bienveillance comme outil de développement

Rédigé par Nathalie Bouclier

Le mot « bienveillance » est dans beaucoup de présentations de coach. Mais qu’est ce que qu’une attitude bienveillante ? En quoi fait-elle progresser la personne qu’on accompagne ? Peut-on utiliser la bienveillance en management ?



Bienveillance ou complaisance ?

Quand on imagine quelqu’un de bienveillant, on voit quelqu’un de bon, gentil, ouvert, prêt à accueillir favorablement ce que l’on va dire. Bref qui va nous aider. Mais la bienveillance n’est pas la complaisance.

La personne complaisante est d’accord avec nous, elle dit « oui » à ce qu’on dit, elle cherche à nous faire plaisir, à se faire bien voir de nous. Mais en fait, elle écoute l’autre sans réelle attention. Rapidement on réalise que cela ne nous fait pas avancer.

Etre bienveillant, c’est écouter avec attention sans donner un accord inconditionnel. C’est être généreux en restant, soi aussi, orienté, avec rigueur, sur l’objectif de l’autre. C’est respecter l’autre en lui proposant de regarder, avec lui les éléments qui le font avancer mais également ceux qui l’empêchent de progresser. C’est l’aider avec exigence à se développer.

La bienveillance c’est donc de la générosité, de l’attention pour l’autre, mais aussi de la rigueur, de l’exigence, une vraie focalisation sur l’objectif souhaité de l’autre. L’attitude bienveillante est donc indispensable en coaching.



Comment l’utiliser pour développer ses collaborateurs ?

Etre bienveillant, c’est difficile

• C’est savoir si ce que fait ou dit la personne le fait avancer ou pas mais en refusant les mauvaises excuses ;

• C’est savoir à quelle vitesse il faut la faire avancer. Savoir ne pas la devancer ;

• C’est se rendre compte des moments où elle ne sait pas avancer seule, l’aider à identifier le type de ressources dont elle a besoin. C’est pouvoir proposer une ouverture, une nouvelle opportunité de développement qui lui soit vraiment utile mais qu’elle peut refuser si elle ne se sent pas prête;

• C’est savoir l’accompagner sans faire à sa place ;

• C’est accepter que tout ne soit pas parfait pendant la phase d’apprentissage. L’erreur est source d’enseignement ;

• C’est savoir accueillir une idée qui nous semble saugrenue si elle fait avancer. Sans être dupe des faux semblants ;

• C’est féliciter pour les risques pris, les nouvelles réalisations effectuées ; c’est se pencher sur les échecs non pas pour démotiver mais pour en apprendre quelque chose ;

• C’est savoir rester focalisé sur la progression de la personne qu’on accompagne même si elle cherche à limiter son effort ; C’est l’aider à comprendre puis à surmonter ce qui la freine ;

• C’est être honnête sur ce que la personne peut obtenir dans l’entreprise avec ses nouvelles compétences ;

• C’est se servir de la confrontation comme source d’information et de progression.

• C’est respecter son espace tout en laissant le plus d’espace possible à l’autre

Cela ne veut pas dire que le développement doit passer avant les contraintes de l’entreprise. Au contraire : ces contraintes sont sources d’enseignement et de créativité.

C’est avec cette réalité que les objectifs seront fixés, qu’ils pourront être réalisés. On apprend d’autant mieux, d’autant plus vite qu’on est dans la vraie vie. Les contraintes de l’entreprise permettront de définir le rythme et les jalons du développement.



La posture à adopter

Adopter l’écoute active en écoutant vraiment pour pouvoir repérer les changements dans le ton employé, les modifications d’énergie, les dissonances entre le verbal et le non verbal, les moments où la personne est à l’aise, les moments où elle l’est moins, les mots utilisés ou ceux que la personne ne veut pas dire.

Etre prêt à la surprise : les meilleures idées viennent de la personne elle-même. Elles vont lui convenir, être bien adaptées pour elle. Quand on cherche à développer les autres, trouver des pistes de progression bien adaptées est très important. Pour cela, donner le cadre, les contraintes et laisser la personne trouver elle-même ses idées, ses moyens pour progresser.

Privilégier la co-construction : réfléchir à deux est plus efficace qu’arriver avec un plan d’actions tout monté pour l’autre. L’appropriation est meilleure et cela permet à la personne d’avoir envie d’être acteur dans son propre développement. Poser la question : « qu’est ce que tu suggères ? ».

Etre exigeant : soyez exigeant pour vous-même et pour l’autre. Rester focalisé sur l’objectif. Affronter les difficultés, ne les négligez pas, mettez sur la table ce qui vous gène, sans agressivité, dans une logique de recherche de solution ensemble. Acceptez que l’autre le fasse aussi. Ne vous contentez pas de peu, si votre collaborateur peut faire beaucoup mieux. Donnez-vous et donnez-lui des objectifs ambitieux.


Ce petit manuel de développement favorise l’expression, pousse les initiatives, permet la créativité. Alors usez et abusez.


Auteur de l’article : Nathalie Bouclier
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Nathalie Bouclier est coach en entreprise. Spécialisée dans l’amélioration de la performance collective, elle accompagne sur le terrain des équipes hiérarchiques, des équipes transverses ou des équipes projets. Elle coache également des managers et des dirigeants et intervient sur des problématiques d’organisation et de gestion du changement.


article mis en ligne le 13/07/09
Source de l'illustration : http://bastian.blog.lemonde.fr

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