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Face au stress

Rédigé par François-Noël Tissot

Le stress peut conduire à l'isolement des personnes et au délitement des équipes.

Face au stress, une direction générale est conduite à engager trois démarches complémentaires : prévenir, détecter, protéger.

Tenir l'une pour l'autre revient à introduire un risque majeur en ignorant des phénomènes systémiques.

Retour du conseil en identité.



Dépasser l'affichage et l'injonction

Une institution se préparait à une modification de périmètre, un avenir turbulent, éprouvant pour ses équipes comme pour ses autres parties prenantes.

Le DRH rassemblait ses responsables RH régionaux.

A son discours, à ses réactions aux questions de ses interlocuteurs, la tension devenait de plus en plus palpable dans les rangs de son auditoire.

Ce même DRH m'avait demandé, quelques jours auparavant, de concevoir une politique de gestion du stress !
J’avais décliné.

Je fondais ma réserve sur deux hypothèses.

L'une, les poches de stress me paraissaient se former à la conjonction d’une assignation identitaire et d’injonctions paradoxales.
Or, ajouter une nouvelle injonction, « Protégez-vous ! », me paraissait peu congruent avec l’effet attendu.

L’autre, l’argument selon lequel l’hyper stress résulterait d'une diversité de facteurs me paraissait insuffisant à exonérer un dirigeant d’une anticipation de son empreinte sociétale.

J'invitais ce DRH à s’engager plutôt vers une politique de prévention.



Eviter de piloter dans le rétroviseur

Sur le marché, du côté de l’offre, de nouveaux entrants proposaient un diagnostic, d’un type similaire à celui que déploie un opérateur télécom à l'automne 2009.

La sécurité dont s’entoure la conception d’un questionnaire, la validation statistique de sa fiabilité, le respect de l’anonymat des répondants, les diplômes des analystes, la diversité des banques de données auxquelles on peut comparer les résultats, l’ensemble témoignait d’un professionnalisme avéré.

Pour un utilisateur, un tel exercice permettrait de localiser des poches d’hyper stress, sans doute de détecter leurs causes - rarement au delà :
- sur les remèdes, les offres étaient étonnement silencieuses ;
- voire, certains questionnaires paraissaient conçus pour ne laisser émerger que des champs pour lesquels des réponses formatées étaient aisément disponibles.

Pour une direction générale, qui engage ses équipes à négocier avec célérité un virage en visibilité incertaine, cette détection m’apparaissait alors capable de produire un tableau de bord aussi piètre et périlleux qu'un rétroviseur.

Un telle détection était-elle nécessaire ? Sans doute.
Etait-elle suffisante ? Je ne le croyais pas.



Acculturer la direction générale

Je cherchais à explorer une façon d’anticiper, qui prendrait appui sur une pratique peu onéreuse, dont la culture serait déjà partagée par les partenaires sociaux, et dont les professionnels des conditions de travail, de la santé au travail ou de la sécurité au travail seraient déjà familiers.

Le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), qu’établit un décret de novembre 2001, correspondait à ces critères.
Ce dispositif engage à distinguer les risques associés à tout lieu de travail, à y remédier et à engager des mesures de prévention.

A titre exploratoire, je proposais de soumettre quelques décisions à un dispositif similaire : anticiper les populations impactées et la nature des risques psychosociaux correspondants, avec les mesures de prévention utiles.
J’y voyais en tout premier lieu une opération de sensibilisation, de formation-action, pratique et peu coûteuse, auprès des divers acteurs d'une direction générale.

Je proposais d’accompagner cet exercice d’un observatoire expérimental de la décision, analysant la décision et son document unique, et conduisant des audits ciblés afin de produire de la connaissance.
En somme, une démarche d'anticipation et d'acculturation vers une protection de la richesse vivante.

Un tel dispositif participe à prévenir une situation turbulente, mais une situation turbulente est peu propice à son installation.



Construire la dicibilité

Parallèlement à cet éclairage de la décision, je proposais d'en explorer les effets.
J'envisageais ainsi l'exploration des modalités d'apprécier l'écart qualitatif entre le résultat obtenu et l'effet attendu.

Il s'agit là d'un chantier en soi, qui devrait tirer parti de la mobilisation de dispositifs de déploiement d'intelligence collective, tels que les tables de coopération ou l'approche du forum ouvert.

Un chantier qui pourrait conduire à revisiter les dispositifs de construction d'identité personnelle et sociale, afin de mieux déployer la richesse humaine vers l'innovation, dans une logique de développement durable.



Pour en savoir plus

Pour en savoir plus

Sur la page d'origine, une actualisation de cette communication et des références complémentaires.


Sur le même thème, quatre articles insérés sur Coaching Avenue :

Stress : harcèlement passif : fin 2009, deux arrêts discernent deux modalités de harcèlement passif ; les études auxquelles font appel les entreprises permettent-elles de distinguer ces pratiques ?

Stress : le silence du thermomètre ? : l'omerta qui prévaudrait chez certains donneurs d'ordres atteindrait-elle les prestataires chargés de diagnostiquer les schémas organisationnels générateurs de stress ?

Du stress au caïdat : l'isolement des personnes et le délitement des équipes ont des causes que la détection du stress ne permet pas nécessairement d'identifier ; pour illustration, les pratiques caïdales.

Face au stress : une direction générale est conduite à engager trois démarches complémentaires : anticiper, détecter, protéger. Tenir l'une pour l'autre revient à introduire un risque majeur d'ignorer des phénomènes systémiques.



« Stress : droit dans le mur », illustration François-Noël TISSOT, photo Agnès RODIER, © Paris 2009.

Auteur de l'article : François-Noël Tissot

François-Noël Tissot sert un soutien opérationnel à la construction d’identité des organisations.

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