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Les paradoxes du dirigeant. La difficulté de manager

Rédigé par Jean-Noël Bruere

De nombreux responsables vivent mal leur difficulté à être reconnu dans leurs fonctions, à se sentir compétents et à trouver en même temps des points d’appui auprès de leurs collaborateurs.
Ils sentent confusément que ce malaise peut compromettre leur capacité à rester au « top », à résister à l’épreuve du temps.


Enfermé dans un certain nombre de paradoxes, le dirigeant tourne souvent en rond et ne peut satisfaire ses besoins.

Ces paradoxes sont au nombre de quatre (*).



C’est au moment où il a le plus besoin d’aide qu’il est le plus seul.

Pour devenir dirigeant, il a forcément pris la décision de monter sur la plus haute marche du podium, d’accéder à la fonction la plus haute de son entreprise, de son organisation, de son service, de son unité.

Il s’est ainsi isolé du groupe pour s’en distinguer.

Il lui est dès lors facile de considérer que s’il en est arrivé là, c’est parce qu’il était seul.

Ainsi, le dirigeant associe fréquemment son rôle avec un exercice solitaire du pouvoir et des responsabilités.

Dans notre pratique quotidienne d’accompagnement de responsables, nous constatons que beaucoup d’entre eux font les frais de cette association inconsciente entre solitude et réussite.

Une des tâches principales du coach est d’aider le dirigeant à s’en départir et à comprendre que le plus difficile n’est pas d’accéder à la fonction, mais d’y rester.


Il est souvent fantasmé par lui-même et par les autres.

Meilleur salaire, plus de responsabilités, autorité sur son service, beau bureau, petits et gros avantages de ci de là, il en faudrait moins pour que le dirigeant ne se déifie à ses yeux et à ceux de ses collaborateurs.

L’image du responsable est ainsi fantasmée par lui-même et par son entourage.

« Je suis le patron, je n’ai donc besoin de personne pour m’appuyer » clame l’un

« Puisque c’est le patron, il est sensé tout savoir et avoir réponse à tous les problèmes » répondent les autres en chœur.

Le risque est grand pour le dirigeant et pour son entreprise de rester prisonnier de ce fantasme.

Un séminaire de team-building par exemple peut permettre aux membres d’une équipe de considérer leurs dirigeants avec un autre regard et de prendre conscience qu’une grande partie de l’image qu’ils avaient de ceux-ci était fantasmée.


Les personnes qui seraient les plus désireuses de l’aider sont souvent les moins bien placées pour le faire.

Un responsable est souvent une personne entourée, très entourée même.

Cet entourage, qu’il soit familial ou professionnel, est pour ainsi dire « formé à la même école » que lui.
Ses modes de pensée sont souvent identiques et les conseils qu’il pourra donner au dirigeant seront le plus souvent fondés sur la même vision du Monde que ce dernier, dans laquelle il se trouve enfermé.

Les liens hiérarchiques et affectifs empêchent en outre l’entourage du dirigeant de fournir à celui-ci un appui suffisamment « chimiquement pur » pour qu’il lui soit utile.

Le rôle du coach, conscient de ce 3ème paradoxe, est d’apporter au dirigeant une nouveauté de raisonnement et de nouveaux angles de vue, dénués de toute contamination hiérarchique, culturelle et affective.


Le dirigeant devient la personne la moins compétente pour résoudre les problèmes relationnels dont il a la charge.

L’entreprise, l’organisation, le service, forment un système dont tous les éléments constitutifs interagissent.

Tout le monde a entendu parler de l’effet papillon. Un simple battement d’aile provoque un cyclone à l’autre bout de la Terre.

Il en est de même dans l’entreprise et en cas de problème relationnel particulier et le touchant de près, le dirigeant de se trouve souvent dans la situation paradoxale d’avoir à résoudre un problème dont il a participé à la génèse.

L’intervention d’une tierce personne indépendante du système permet de sortir du cercle vicieux et de rétablir la communication.


(*)d’après V Lenhardt, Responsables porteurs de sens)


Auteur de l'article : Jean-Noël Bruere

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Article mis en ligne le 04/09/11

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